Twijfels over Tabaksblat

De code-Tabaksblat: geboren in een tijd dat aandeelhouders nog maar weinig in de melk te brokkelen hadden. Daar moest iets aan gebeuren. Bedrijven moesten meer transparantie bieden, meer inspraak van de aandeelhouders (de échte eigenaren) dulden en meteen werd ook maar even het beloningsvraagstuk geregeld.

De commissaris mocht vanaf die tijd niet meer dan vijf verschillende commissariaten hebben. De code kreeg meer dan honderd regels mee, in een tijd dat beursgenoteerde ondernemingen ook volop druk waren met het doorvoeren van de internationale verslaggevingsregels IFRS. Pas toe of leg uit werd de richtlijn. In het jaarverslag kwomt te staan of beursgenoteerde bedrijven voldoen aan de code-Tabaksblat of anders leggen zij uit waarom zij er niet aan voldoen.

Toeval of niet, maar na de introductie van de code werd Nederland een gewild jachtterrein voor bedrijfsovernames. De toegenomen inspraak door aandeelhouders heeft daar alles mee van doen. Hun activisme leidde de afgelopen tijd meer dan eens tot soapachtige taferelen, zoals bij VNU, Versatel en Stork.

Ondernemingen keerden de beurs de rug toe. Al met al genoeg reden voor de commissie- Frijns, die als taak monitoring van de code heeft, om de zaak nader te bezien. Voldoet de code wel? En: moet er aanvulling komen? Frijns concludeerde fijntjes dat de code -Tabaksblat ‘op zich prima voldoet en inhoudelijk goed in elkaar zit’.

Jan van Duijn, CFO van de beursgenoteerde financieel- IT- en supply chain-detacheerder van DPA Flex Group, is dat met hem eens. “Het is goed dat er meer transparantie en meer inspraak door aandeelhouders is gekomen. Ik merk zelf dat aandeelhouders daardoor meer betrokken zijn bij de onderneming. De algemene vergadering van aandeelhouders is daardoor anders geworden. Het is geen club van oudere aandelenbezitters die gezellig een kopje koffie drinken en natte cake verorberen. Nee, AVA’s zijn levendiger dan ooit. We hebben een echte dialoog te pakken met de aandeelhouder. Dat is pure winst.”

Eiko Ris, CFO van industrieel toeleverancier Kendrion, is het eens met zijn collega. “Het is goed dat er een structuur ligt waardoor je onder meer weet hoe aandeelhouders en bestuur met elkaar moeten omgaan. Het is bijvoorbeeld goed dat er met de code of conduct meer aandacht kwam voor goed ondernemingsbestuur en voor wat je verwacht van management en personeel. Lastig in onze specifieke situatie is wel dat we in achttien landen opereren, die vaak hun eigen cultuur, wet- en regelgeving hebben. En het is geen eenmalige actie: de code of conduct moet gemeengoed blijven.”

CORPORATE KEUKENS

Herman Bos is Finance Director in Nederland en België voor het in Groot-Brittannië beursgenoteerde concern Compass Group, een wereldwijd opererende facilitaire dienstverlener met 4.500 medewerkers in Nederland. Hij kijkt dagelijks in twee corporate keukens: die van het Rijnlandse en het Angelsaksische model. Bos beoordeelt de code-Tabaksblat als ‘typisch polderen’, waarbij uiteindelijk de media met het onderwerp topbeloningen aan de haal zijn gegaan.

“Erg Nederlands om daar de nadruk op te leggen. In Groot-Brittannië en in de Verenigde Staten speelt dat totaal niet. Iemand aan de top is zijn beloning meer dan waard, is al snel de conclusie in die landen. De beloning hoort bij het spel.” Desondanks kan hij zich de commotie rondom een onderwerp als de beloning van Fortis-topman Votron bij de mislukte overname van ABN AMRO goed voorstellen.

“De geleverde prestatie staat in geen verhouding tot de bonus. En dat staat weer haaks op goed ondernemingsbestuur, het uitgangspunt van de code.” Bos promoot het Engelse model van een one tier board. In deze monistische bestuursstructuur is er geen aparte raad van commissarissen naast de raad van bestuur, maar zitten de uitvoerende bestuurders (executives) samen met de toezichthoudende bestuurders (de non-executives) in één bestuur. “Dat bewerkstelligt meer betrokkenheid van de commissarissen bij de onderneming.”

Voor een gebrek aan afstand tot het bestuur is Bos niet bang. “Het hangt van de personen af of zij hun toezichttaak serieus nemen, een onafhankelijke positie innemen en professionaliteit laten zien. Het hangt niet af van de structuur zelf. Daarnaast: in het Nederlandse two tier-model spelen bekende topmannen elkaar baantjes toe. Dan kun je beter een model hebben waarbij professionaliteit van de non-executive is vereist. Het wordt dan meer een baan dan een bijbaan.”

Ook voor Ris is een one tier board een optie. “In het buitenland werkt het, waarom zou het in Nederland niet werken?” Van Duijn is van mening dat een onafhankelijk controlerend orgaan een waardevolle bijdrage kan leveren aan het besturen van een onderneming. “Wanneer commissarissen en bestuursleden worden samengevoegd tot één one tier board bestaat de kans dat iedereen onderdeel wordt van de dagelijkse beslommeringen. Hierdoor kan de objectieve blik van een relatieve buitenstaander veranderen in een interne blik met dezelfde bedrijfsblindheid die iedereen in een organisatie in zekere mate heeft.”

FUNCTIEPROFIEL

Het old boys network is een doorn in het oog van Bos, maar ook Van Duijn zegt er geen voorstander van te zijn. “We maken dan ook functieprofielen voor kandidaten. Waar moet de commissaris aan voldoen? Dat schept duidelijkheid en zo kan er niet zomaar een vriendje van een bestuurslid benoemd worden, tenzij hij aan de duidelijke eisen voldoet.”

In de toevoeging van de commissie-Frijns aan de code-Tabaksblat is veel aandacht voor die commissaris. De raad van commissarissen moet het zogenoemde pay for failure tegengaan. Bij ‘onbillijke uitkomsten’ moeten zij de variabele beloning beneden- of bovenwaarts aanpassen. Van Duijn noemt die bevoegdheid prima, maar merkt fijntjes op dat het daar in de politiek niet bij lijkt te blijven. “De overheid kan mijn salaris niet bepalen. Ik werk voor het bedrijf, waarvan de aandeelhouders eigenaar zijn en zij mogen mij samen met de raad van commissarissen beoordelen. Dus ook of ik verdien wat ik verdien.”

Het stellen van normen aan salarissen van bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen noemt hij met gevoel voor understatement dan ook ‘niet wenselijk’. Hij constateert daarbij meteen dat de functie van commissaris is verzwaard. In de toevoeging bepleit Frijns dat commissarissen nauw worden betrokken bij een overnameproces. Feitelijk komt het erop neer dat er in dergelijke situaties tijdelijk een one tier board ontstaat. Dat lijkt op de Britse situatie, waar de CEO en de voorzitter de leiding nemen bij een overnamebod.

Frijns wil ook dat bestuur en commissarissen vooraf afspraken maken over hun rol bij een overnamebod. Waarom werden ondernemingen zoals ABN AMRO belaagd? Dat vraagt Bos zich hardop af. “Ze voerden een strategie die niet strookte met de gebeurtenissen in de echte wereld. Dan is het logisch dat aandeelhouders zich melden. De ondernemingen presteerden simpelweg niet goed genoeg.”

Hij vindt het desondanks een goede zaak dat Frijns een voorstel doet om bij een overnameconflict het bestuur honderdtachtig dagen te geven om zijn kant van de zaak te laten zien. Zijn collega’s Ris en Van Duijn zijn dat met hem eens. Maar de laatste is minder te spreken over het verhogen van het percentage dat aandeelhouders moeten hebben om een punt op de aandeelhoudersvergadering te zetten. Dat ligt nu op 1 procent en dat getal zou hoger moeten.

“Volstrekt arbitrair. Heeft een aandeelhouder die 1 procent in handen heeft minder verstandige punten naar voren te brengen dan een partij die 3 procent heeft? Dat is niet zwart op wit op papier te zetten.” De commissie-Frijns adviseert de meldingsplicht voor een substantieel aandeelhouder te verlagen van 5 procent naar 3 procent. Daarbij komt dat grootaandeelhouders hun intentie bekend moeten maken.

Dat vinden de CFO’s wel een goede zaak. Het gaat hit and run-gedrag zoals hedge fund TCI dat bij ABN AMRO vertoonde, tegen. Ris: “We moeten zorgen dat we niet in een Angelsaksische wereld terechtkomen. Dat is me heel wat waard.” Van Duijn constateert een tegenstrijdigheid in de discussie over de belangen bij overnames. De publieke opinie wil niet dat topbestuurders belang hebben bij een overname, terwijl aandeelhouders vanuit het oogpunt van betrokkenheid bij de onderneming wel graag hebben dat het bestuur een belang heeft in de eigen onderneming.

“Tweeslachtig. Ik vind dat de belangen van bestuur en aandeelhouders op één lijn moeten liggen. Het bestuur de kans geven om te participeren in de onderneming is dan ook een gezonde zaak. Bestuurders zijn er zo ook zelf niet bij gebaat dat de onderneming het slecht doet.” Ris vindt het belangrijk om excessen tegen te gaan. “Maar die zijn er niet zoveel. De roep om regulering van beloningen vind ik overdreven. Het bedrijfsleven en in het bijzonder raden van commissarissen kunnen dit onderwerp zelf oppakken.”

Het is duidelijk: de CFO van Kendrion is wars van een overdaad aan regels. “Dat creëert alleen maar een papieren tijger. Je ziet bijvoorbeeld nu dat het in control statement een juridisch gedefinieerde zin in veel jaarverslagen is geworden. Bewoordingen in de trant van reasonable assurance. Het lijkt daarmee meer voldoen aan regelgeving, check the box, dan ook daadwerkelijk invulling geven aan het fenomeen in control zijn. Je moet juist transparant zijn in wat je aan control doet, via het jaarverslag. De code- Tabaksblat en daarna de commissie- Frijns hebben hier te weinig guidance gegeven.”