Transformatie van de financiele functie: missie mislukt

Om de rol van businesspartner goed in te vullen moeten CFO’s zich meer richten op het vormen en uitdragen van een visie en het actief begeleiden van de traditionele financiële functie naar intelligent finance. Dit blijkt uit onderzoek van LogicaCMG naar de roltransformatie van de CFO.

Sinds het eind van de jaren negentig staat de roltransformatie van de financiële functie van scorekeeper naar businesspartner hoog op de agenda van veel CFO’s. Druk vanuit wet- en regelgeving, verwachtingen van investeerders en toenemende concurrentie hebben ertoe geleid dat veel CFO’s zijn gedwongen de rol van de financiële discipline opnieuw te bezien.

Onlangs verrichte LogicaCMG een onderzoek naar de roltransformatie van de CFO. In dit onderzoek hebben wij de vraag gesteld: Hoe kan de financiële functie worden getransformeerd om te voldoen aan de eisen van de moderne omgeving van de business?

Uit vragenlijsten en uitgebreide interviews met financiële specialisten en CFO’s van grote Nederlandse ondernemingen is gebleken dat organisaties die succesvol zijn, steeds weer verdere verbetering van hun prestaties weten te realiseren. Binnen deze organisaties speelt de CFO een andere rol dan voorheen, namelijk die van businesspartner.

Dit houdt in het omvormen van een financiële discipline die zich bijna sec richt op transactieverwerking en (externe) verslaglegging, naar een afdeling die de middelen inzet om bij te dragen aan het behalen van de strategische doelstellingen.

Uit het onderzoek komt naar voren dat de meeste organisaties er echter nog niet in geslaagd zijn een succesvolle transformatie te bewerkstelligen. Een belangrijke oorzaak hiervan is dat CFO’s geen duidelijke visie hebben op de rol van de financiële discipline binnen de totale organisatie.

Kenaad Tewarie, directeur van FiveOaks Investment en voormalig CFO van Laurus, geeft aan: “De balans tussen de dagelijkse gang van zaken en het uitdragen van de visie op onder andere de rol van businesspartner is zoek. CFO’s horen zich juist te richten op het verband tussen de commerciële, operationele en financiële rapportages.”

Het is dus belangrijk om als CFO een duidelijke visie te ontwikkelen op de transformatie en een plan te maken om de transformatie tot stand te brengen. Minstens zo belangrijk is het dat de visie en het plan gedeeld worden door alle belangrijke stakeholders, zodat ze door hen worden ondersteund.

Om de roltransformatie succesvol te begeleiden worden er nogal wat eisen gesteld aan een CFO. Er zijn goede leiderschapskwaliteiten nodig om obstakels hierbij uit de weg te ruimen. Tevens is het belangrijk om een evenwichtig team samen te stellen met medewerkers die de rol van businesspartner op zich kunnen nemen.

Dat kan door personeel van buiten aan te trekken met de juiste kwaliteiten en door het aanbieden van trainingen om talenten in de rol van businesspartner te ontwikkelen.

VREEMD
Een van de belangrijkste randvoorwaarden voor een succesvolle roltransformatie is een sterke verbinding tussen de financiële strategie en de bedrijfsstrategie. Een van de geïnterviewde CFO’s (uitzendbranche) licht toe:

“Het is vreemd dat de financiële discipline de enige discipline is die weg kan blijven bij de business. Op de een of andere manier staat de omgeving dat toe. Terwijl het eigenlijk zo is dat ‘de financiële functie’ volledig onderdeel van de business moet zijn. Die functie is volledig geïntegreerd met de businessstrategie.”

De visie van de CFO moet dan ook gedeeld worden door de CEO. Deze moet samen met de CFO als team optreden en een gezamenlijke visie hebben op de bedrijfsvoering en de rol van de financiële discipline hierin. Een andere conclusie van het onderzoek is de noodzaak om de financiële en strategische doelstellingen door te vertalen naar de bedrijfsprocessen.

In de meeste organisaties is de financiële discipline veel tijd kwijt met de transactieverwerking en blijft er nauwelijks tijd over voor het ondersteunen van de business. De financiële discipline moet daarom leren denken in processen en de transactieverwerkende processen moeten zo veel mogelijk worden geoptimaliseerd.

Veel succesvolle ondernemingen maken gebruik van een financial shared service center (FSSC) of van business process outsourcing (BPO) om schaalvoordelen te bereiken. Bij het inzetten van een FSSC of BPO is het van belang dat het procesmanagement en een goede overlegstructuur geborgd worden om een effectieve samenwerking tussen FSSC/BPO en de business tot stand te brengen.

Het optimaal organiseren van de transactieverwerkende processen is de basis voor de rol van businesspartner. Pas als deze processen en systemen zó ingericht zijn dat er snel juiste, tijdige en zinvolle informatie geleverd wordt, kan de roltransformatie in gang worden gezet.

ROLMODEL

Een prestatiegerichte cultuur is belangrijk in het roltransformatieproces. Medewerkers hebben daarbij een set performance-indicatoren waar zij verantwoordelijk voor zijn. Deze indicatoren zijn ook ingebed in het belonings- en beoordelingssysteem.
Pieter Verboom, Executive Vice-President & CFO Schiphol Group, meent: “Als het credo luidt: wij willen nummer 1 blijven!, moet de directie daar continu aan trekken en dat ook uitstralen in alles wat er wordt gedaan… Dat is een levenshouding.”

Het ontwikkelen van een prestatiegerichte cultuur, die levenshouding, binnen een organisatie brengt ons terug bij de leiderschapskwaliteiten die een CFO nodig heeft. De CFO moet een rolmodel zijn binnen de organisatie en binnen de financiële discipline in het bijzonder.

Hij dient als coach op te treden voor zijn eigen team en het belang van de financiële functie als businesspartner continu te onderschrijven en te waarborgen. Kortom, we kunnen stellen dat de samenwerking tussen de financiële discipline en de business voor verbetering vatbaar is.

Bij diverse ondernemingen is een start gemaakt met de transformatie, maar het ontbreekt nog aan gerichte initiatieven om de rol ook daadwerkelijk in te vullen. Het onderzoek toont aan dat de CFO in bedrijven die een succesvolle transformatie hebben ondergaan, een duidelijke businessfocus heeft.

Verder blijkt dat succesvolle bedrijven gebruikmaken van (corporate) performancemanagement. Deze besturingsaanpak helpt de CFO de business te ondersteunen met een meer betrouwbare forecast en plaatst de financiële discipline in de sleutelpositie van businesspartner.

Tot slot zien we dat een succesvolle roltransformatie enkel kan plaatsvinden als de CEO de visie van de CFO deelt en hem meehelpt deze vorm te geven. CFO’s hebben een van de meest uitdagende banen in de moderne bedrijfsvoering.

De verantwoordelijkheid voor de financiële discipline is niet langer het ‘rapporteren van aantallen’, het gaat nu om het actief managen van bedrijfsmiddelen om opbrengsten uit investeringen te maximaliseren. Met andere woorden, het begeleiden van de financiële discipline naar een intelligent finance waarin de unieke combinatie van mensen, processen en systemen is geïntegreerd.

De belangrijkste best practices voor een succesvolle roltransformatie

• Ontwikkel een duidelijke visie op en maak een plan voor de transformatie. Visie en plan zijn gedeeld en overeengekomen met alle belangrijke stakeholders.

• Gebruik FSSC’s (financial shared service centers) of BPO’s (business process outsourcing) om schaalvoordelen bij transactieverwerking te behalen.

• Borg duidelijk procesmanagement en een goede overlegstructuur om een effectieve samenwerking tussen FSSC of BPO en de business te bewerkstelligen.

• Zorg voor integratie van transactieverwerkende systemen, zodat er juiste, tijdige en zinvolle informatie wordt geleverd.

• Zorg ervoor dat de financiële discipline leert denken vanuit processen.

• Zorg voor de juiste ingrediënten voor samenwerking met de business:
– verhoog de werving van het juiste personeel en biedt training binnen de financiële organisatie om talenten als businesspartner te ontwikkelen
– neem een actieve en coachende rol aan in het vormgeven van de roltransformatie.

De belangrijkste uitkomsten van het onderzoek Finance Transformation and Innovation

1. De meeste organisaties zijn er niet in geslaagd een succesvolle transformatie van de financiële functie te realiseren.

2. Het ontbreken van een duidelijke visie op de rol van de financiële discipline binnen de totale bedrijfsvoering ondermijnt het succes.

3. Een CFO dient over goede leiderschapskwaliteiten te beschikken om barrières rond verandering binnen de organisatie te slechten. Hij moet ook een sterk en evenwichtig team samenstellen om de noodzakelijke leiding te geven aan de transitie van de organisatie van backoffice boekhouder naar frontoffice businesspartner.

4. Een CFO en zijn team moeten de essentie van een businessgeoriënteerde financiële discipline continu waarborgen.

5. Randvoorwaarde voor een succesvolle roltransformatie is het bestaan van een sterke verbinding tussen de financiële strategie en de overall strategie van de business.

6. Een prestatiegerichte cultuur bevordert het roltransformatieproces.

NICOLE BROEKEMA en REINOUD VAN KOOTEN zijn beiden werkzaam als management consultant binnen de practice Management of Change. GLENN INISS is practice manager Financial Management. Allen werken bij LogicaCMG Management Consulting. De conclusies van het onderzoek zijn op 6 september 2007 gepresenteerd op het seminar ‘Finance Transformation and Innovation’ in Amsterdam door Bert van der Schelde, CFO van LogicaCMG Nederland.