Tjero Zomer, CFO Transavia.com: Performance Management als pijler van de bedrijfsvoering

Tjero R. Zomer wordt ook wel het wandelde voorbeeld van management development genoemd. Zomer werkt al sinds 1974 bij Transavia en bekleedde in die tijd verschillende functies. Zo heeft gewerkt op bijna alle functionele afdelingen, variërend van marketing, technische dienst, commercie, organisatie, buitenlandse activiteiten en financiën.

Sinds 1987 is hij lid van de directie, met als aandachtspunten alle financiële domeinen en ICT. Performance Management heeft altijd veel aandacht gehad en dit zal het ook blijven houden. Het is een van de pijlers van ons succes.’

Bij transavia.com is er geen sprake van één specifiek allesomvattend Corporate Performance Management project. ‘Dit geeft de indruk van een eenmalige inspanning’, licht Zomer toe. ‘Performance Management is inmiddels uitgegroeid tot een pijler van de ‘normale’ bedrijfsvoering. Het is het uitgangspunt van het bedrijfsbeleid en wordt gedragen door de gehele directie en het management. Hierdoor werken alle disciplines met een vorm van Performance Management.’

Uiteraard worden daarnaast ook op lokaal niveau projecten uitgevoerd op gebied van Performance Management gerelateerde onderwerpen. Managementinformatie is echter een standaard onderwerp voor alle activiteiten en projecten die binnen transavia.com worden uitgevoerd.

Transavia.com is een Nederlandse low cost lijndienst- en chartermaatschappij met de luchthaven Schiphol als thuisbasis. Daarnaast worden vluchten uitgevoerd vanuit alle regionale vliegvelden in Nederland. Sinds 1994 is het een onderdeel van de KLM Groep, waarin het een zelfstandige positie inneemt met zowel charters als lijndiensten. Binnen de KLM Groep is transavia.com geheel verantwoordelijk voor haar eigen bodemlijn en brengt ook een eigen jaarverslag uit.

In december 2004 is de naam Transavia Airlines veranderd in transavia.com. Reden hiervoor is de volledige transformatie van de operating business modellen. Zowel van charter (B2B) als lijndiensten (B2C). Onder andere werden de traditionele lijndiensten omgezet naar een zgn. Low Cost model, waarbij tickets door de consumenten rechtstreeks worden gekocht via internet.

De website van de luchtvaartmaatschappij – http://www.transavia.com/ – is daarom heel  belangrijk geworden. 95% van de tickets worden direct via de site geboekt. Daarmee is transavia.com de grootste e-tailor van Nederland. Ook worden via de site allerlei reisgerelateerde producten verkocht zoals hotelaccommodatie, autohuur, reisgidsen en zelfs volledig verzorgde vakantiereizen. transavia.com wil geheel “webenforced” worden. Dat wil zeggen dat alle processen extern als intern geheel via het web gaan.

Dat wordt de enige manier van communicatie. transavia.com is daar al heel ver mee, maar er is nog veel te doen. Webenforcement kost veel investeringen en vereist grote veranderingsvaardigheid. Maar het begint met visie. Deze businesstransformaties heeft transavia.com ook in een andere naam tot uitdrukking willen brengen. Vandaar de toevoeging .com.

De luchtvaartmaatschappij, met Schiphol als thuisbasis, vervoert jaarlijks circa vijf miljoen passagiers naar charter- en lijndienstbestemmingen in Europa en Afrika.

Meten = weten
‘De business van transavia.com is complex’, gaat Zomer verder. ‘Deze is zowel kapitaalintensief als arbeidsintensief en er bestaat een groot aantal verschillende processen, die sterk aan elkaar gerelateerd zijn. Daarbij is het de kunst om die processen goed op elkaar af te stemmen.

‘Meten = weten’ is een belangrijke sturingsparameter die daarbij wordt gehanteerd. De Demming cyclus van Plan, Do, Check en Act wordt intensief toegepast.  Afdelingen managen de performance aan de hand van periodieke rapportages. Daarbij wordt ook de Balanced Business Scorecard (BBS) methodologie veelvuldig gebruikt. Maar ook andere tools zoals ERM (Enterprise Risk Management)’. Visie, strategie, besturing, organisatie en procesmanagement zijn sterk aan elkaar verbonden.

Zomer: ‘De financiële discipline zorgt voor de aanjaging, methodologie en voor de meeste rapportages. Niet alleen voor de financiële performance indicators, maar ook voor een groot deel van de niet-financiële indicators. Daarnaast heeft de afdeling Corporate Control een belangrijke rol in de begeleiding en de ontwikkeling van het denken en doen rond CPM.’

Binnen transavia.com wordt er niet een persoon verantwoordelijk gehouden voor Corporate Performance Management. ‘De gehele directie voelt dit onderwerp als haar verantwoordelijkheid, maar het is de rol van de CFO om zorg te dragen voor de ‘accountability’ voor het domein van de Corporate Performance.’

Bij transavia.com wordt voortdurend gewerkt aan het verfijnen en verbeteren van de Management Control cycles. Welke processen zijn er? Welke planning- en controlactiviteiten vinden plaats? Op welke momenten en in welke volgorde? ‘Dit wordt beschreven in de ‘bijbel’ van het bedrijf, de planningcyclus’, licht de Chief Financial Officer toe.

‘Momenteel wordt veel aandacht besteed aan zaken als rolling forecasts, zoals meer businessgeoriënteerde planning dan jaargeoriënteerde, en heeft procescontrol momenteel veel aandacht vanuit de Verenigde Staten. Dit in het kader van de Sarbanes-Oxley (SOx) wetgeving, waar we als bedrijf aan moeten voldoen. Ook de Balanced Business Scorecards worden hierbij verder doorontwikkeld.’

Uitdaging
In zijn rol als CFO is Tjero Zomer verantwoordelijk voor de initiëring en aansturing van de 55 medewerkers op de financiële afdelingen, Corporate Control, Treasury en Internal Audit. ‘Als Corporate Performance Management werkt in een bedrijf, wordt de rol van de CFO anders’, legt hij uit. ‘Ik ben nu minder politieman en bewaker, maar meer strategisch en toekomstgericht.

Gelukkig maar, want dat maakt de functie uitdagender en participerender.’
‘Doelstellingen op strategisch, tactisch en operationeel niveau zijn leidend voor de bedrijfsvoering. Strategische plannen bevatten zowel kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen, die in overeenstemming met elkaar worden vastgesteld, voor zowel financiële als niet-financiële plannen.’

Bij de luchtvaartmaatschappij werkt dit door in de doelstellingen van de divisies als ook op het niveau van de business managers. ‘Ook de afdelingsplannen bevatten een groot aantal diverse doelstellingen. Net als de persoonlijke doelstellingen van de directie en businessmanagers, die weer de basis vormen voor de variabele beloning. Deze bevatten een gebalanceerde samenstelling van allerlei doelstellingen, die concreet worden vastgesteld en periodiek worden gemeten en gerapporteerd. Dit geldt tenslotte ook voor de winstdelingsregeling voor het gehele personeel die rendementsafhankelijk is.’

Trots is Zomer vooral op de financiële afsluiting van het jaar, die hij dit jaar binnen vijf werkdagen na afsluiting van het gebroken boekjaar van transavia.com heeft kunnen realiseren.

‘Een proces wat vroeger enkele weken tijd kostte, maar inmiddels is de informatie zo geactualiseerd dat we aan het begin van iedere maand over een actueel overzicht beschikken met de volledige P&L, Balans, Kasstroom etc. van de voorgaande maand. Door deze snelheid kun je veel meer naar voren kijken dan achterom.’

Bewustwording
Voor de toekomst heeft Tjero Zomer echter nog een aantal focusgebieden op het verlanglijstje staan. ‘Het wordt gevaarlijk als performance management als een project wordt gezien. Het is nooit klaar. Je moet het nooit uit het oog verliezen. De ontwikkeling van CPM in het bedrijf moet nog meer in de richting van beheersing van de processen worden verschoven. En dan nog meer toekomstgericht.

Standaardisatie is voor een luchtmaatschappij als transavia.com heel essentieel om effectief te kunnen zijn en daarmee tegen de laagste kosten te kunnen opereren. Ook voor de klant moet de beste constante kwaliteit worden geleverd tegen zo laag mogelijke tarieven. Daarom moeten externe impulsen zoals SOx zodanig worden geïncorporeerd in de processen, dat het niet wordt gezien als een van buiten komend kwaad, maar eerder als een hulpmiddel voor de besturing.’

Zomer denkt dat te realiseren door veel te initiëren, te investeren, te overtuigen, te ondersteunen, resultaten te laten zien en mijlpalen te vieren. Systemen zijn daarbij belangrijk, maar uiteindelijk zijn het mensen die het moeten doen. Gedragsbeïnvloeding is daarom voorwaardelijk voor succes.

De afgelopen jaren heeft Corporate Performance Management immers al een groot aantal dingen veranderd in de organisatie. ‘Er is nu meer dan ooit de bewustwording dat elke vorm van CPM bijdraagt aan een betere beheersing en daarmee ook aan betere resultaten. Het feit dat transavia.com  een van de twee grotere luchtvaartmaatschappijen in de wereld is met een positief winstresultaat in de laatste 28 jaren heeft daaraan zeker een bijdrage geleverd.

Dat is echter alleen mogelijk geweest dankzij een professionele bedrijfsvoering, die is gebaseerd op moderne zienswijzen over ‘how to run a business’ en door het aantrekken en behouden van mensen die met alles wat ze in huis hebben daaraan bijdragen.’

Tjero R. Zomer
Leeftijd: 57
Functie: Lid Directie  & CFO
Bedrijf: transavia.com
Opleiding: studeerde Economie en Rechten aan de Vrije Universiteit Amsterdam 
Carrière: Zomer liep zijn stage op de afdeling marketing bij transavia.com en werkt er sinds 1974 in vaste dienst. In die tijd heeft hij allerlei verschillende functies bekleed: zo heeft gewerkt op bijna alle functionele afdelingen, variërend van marketing, technische dienst, commercie, organisatie, buitenlandse activiteiten tot financiën. Sinds 1987 is hij lid van de directie, met als aandachtspunten alle financiële domeinen en ICT. 

transavia.com
transavia.com is een Nederlandse low cost lijndienst- en chartermaatschappij met de luchthaven Schiphol als thuisbasis. Het is een zelfstandig onderdeel van de KLM.

Software: Hyperion, deels IBS
Omzet: 600 miljoen euro 
Totaal aantal fte: 1800 – 2400 fte