Tjalling Haisma, Rexel Nederland

Rexel Nederland: een landelijk opererende elektrotechnische groothandel met ruim 14.000 klanten. De onderneming is een product van de fusie van zes voorheen zelfstandige bedrijven, gekoppeld aan één centraal magazijn in Almere.

De uitdaging voor CFO Haisma is eenheid te creëren; er één onderneming van te maken. In procedures, in computersystemen, in verkoopcondities. Kortom: in alle processen. Daarnaast kan volgens Haisma het aantal leveranciers naar beneden om zo de inkoop beter te stroomlijnen. Zo kan er op dat vlak een kostenvoordeel worden behaald.

In credit management speelt ook het vraagstuk van de uniformiteit. De onderliggende bedrijven hadden voorheen hun eigen factureersystemen en een aantal klanten waren bij meerdere vestigingen klant. Met als gevolg dubbele, soms driedubbele debiteurennummers. Haisma heeft daarnaast samen met zijn collega’s in het management de uitdaging te werken aan margeverbetering en aan het kredietbeleid.

‘Eigenlijk gaat het om het verenigen van commercie en financieel gezond verstand’, aldus Haisma. ‘Concreet betekent dat goede afspraken maken over de betaaltermijn, de kredietlimiet en de levering van artikelen en je daar ook aan houden.’

Persoonlijk

Voor de fusie maakte de verkoper nog regelmatig een wandeling naar de financiële administratie, in het bijzonder kredietbewaking. Daar checkte hij of de met de klant gemaakte afspraken juist waren en of hij krediet mocht afgegeven.

‘Het is geen probleem als je het zo aanpakt voor honderd klanten, maar nu hebben we 14.000 klanten.’ Haisma wilde de kennis van het maken van financiële afspraken aan de voorkant van de organisatie leggen. Daarmee zou financiën alleen nog in zaken worden ingeschakeld die erg ingewikkeld lagen of een bepaald bedrag overschrijden.

‘Kredietbeleid moest een onderdeel worden van het commerciële beleid.’ Haisma legde in vergaderingen met commerciële medewerkers en met vestigingsmanagers concrete vragen op tafel. Hoe maak je de betalingsituatie bij een klant bespreekbaar? Hoe leg je uit dat tegenover een prestatie een betaling moet staan die in verhouding staat? Hoe zijn de betalingsvoorwaarden het beste op te tuigen?

Daarnaast stelde Haisma vaste spelregels voor het klantcontact op. De normale betalingstermijn ging naar dertig dagen. Betaalt een klant binnen acht dagen, dan krijgt hij 1,5 procent betalingskorting. Doet de klant zaken via het internet, dan hoeft hij nog eens 0,5 procent minder te betalen. Haisma scherpte de acceptatie van nieuwe klanten aan.

Rexel kijkt hoe lang een bedrijf al klant is en wat zijn betalingsgeschiedenis is. Daarnaast gaat de onderneming de solvabiliteit na en vraagt Rexel van een derde partij kredietinformatie op. De eerste 1.500 euro mogen de vestigingen zelf op krediet leveren aan de klant, alles wat daarboven komt moet aan de financiële afdeling worden voorgelegd.

Haisma versnelde het proces van kredietacceptaties. De afspraak met commercie is dat een acceptatie maximaal tien dagen mag duren, om de klant niet te lang te laten wachten. ‘In noodgevallen en erg hoge bedragen kan het ook in één dag’, aldus de CFO. Bij bedragen tot 15.000 euro heeft het hoofd kredietbewaking het laatste woord. Daarboven is het de CFO zelf die de beoordeling doet.

‘In het verleden was kredietbewaking de boeman. Een verkoper ging naar kredietbewaking toe als de afspraak met de klant al was gemaakt en kredietbewaking kon al nauwelijks meer nee zeggen. We willen de rollen omdraaien. Commercie moet de inschatting maken. Is het economisch gezien en voor ons bedrijf wel de moeite waard om deze klant te krijgen, te hebben of te houden?’ Het proces leverde een halvering van de verliezen op openstaande posten op. Haisma wil niet het exacte bedrag noemen, maar hij geeft als indicatie een bedrag van enkele tonnen op.

Over de streep

Haisma liet lijsten uitdraaien en koos er de klanten uit die een betalingstermijn van negentig dagen of soms nog hoger hadden. Rexel belde hen op om zo in overleg de betalingstermijn te verkorten naar zestig dagen. Haisma: ‘Veel klanten vonden het al vreemd dat ze zo’n lange betalingstermijn hadden, maar vonden het wel best zo.’

Andere klanten werden over de streep gehaald met verbeteringen van andere voorwaarden of kortingen. ‘Ga de dialoog aan met de klant. Daar blijf ik op hameren’, aldus Haisma. ‘Houd het gesprek zakelijk en professioneel, want het gaat puur om bedrijfseconomische zaken. Het heeft niets te maken met vertrouwen. Commerciële medewerkers willen nog wel eens vergeten dat ze het gesprek uit de emotionele sfeer moeten halen.

Soms gaat onze kredietmanager dan ook mee. Zeker bij grote klanten wordt dat als heel normaal ervaren. Vaak betrekken ze zelf ook hun financiële man of vrouw erbij en is het issue zo opgelost.’ Haisma ontwikkelde speciale kaarten die commerciële medewerkers kunnen meenemen naar een afspraak: de Klanten Bijdrage Analyse. Die bevat niet alleen de vaste afspraken, maar geeft ook inzicht in het bestelgedrag, de gemiddelde orderwaarde, de omzet en de brutomarge van de klant.

‘Eigenlijk een winst- en verliesrekening per klant. Het eindgetal op de kaart laat zien wat we overhouden per klant.’ Actief achter het betalingsgedrag van een klant aanzitten loont, is de stelling van Haisma. De CFO heeft credit management als maandelijks punt op de agenda gezet van het overleg tussen het algemeen management en het management van de vestigingen.

Waar voorheen het onderwerp hoogstens een keer per jaar voorbijkwam. Hoe staat het met de betalingstermijnen? Hoeveel openstaande rekeningen zijn er? Haisma: ‘Dat alles in het kader van het bedrijfseconomische bewustzijn.’ Het operationele plan dat de vestigingsmanager voor volgend jaar moeten neerleggen bij het hoofdkantoor omvat daarom tegenwoordig naast omzet en marge ook het bedrijfsresultaat.

De vestigingsmanager is voor de hele winst- en verliesrekening van de vestiging verantwoordelijk, inclusief de afgeboekte debiteuren. Alle maatregelen leidden binnen zes maanden tot een daling van het aantal klanten met een krediettermijn van negentig dagen of meer van 72 naar 32. Doel is volgens Haisma om uiteindelijk op tien uit te komen. ‘Erg ambitieus, maar we gaan er wel voor.’

Zonder hulp

Waarom pakt Rexel Nederland het credit management helemaal zelf op, zonder hulp van buitenstaanders? Haisma piekert er niet over om een kredietverzekering af te sluiten of de openstaande vorderingen tegen een bedrag door te sluizen naar een derde partij.

‘Dat gaat ten koste van de betrokkenheid die we bij onze klanten hebben. Hierbij hoort ook de kennis van de kredietwaardigheid van de klant. Als we dat buiten de deur leggen, neemt de kennis af. En wellicht ook de betrokkenheid en daarmee de drive om een optimale prestatie te leveren voor de klant. Dat lijkt me niet de bedoeling.’

Bij wanbetalers kan hij tegen een financiële zeperd aanlopen. Haisma loopt dat risico graag. ‘Het is een pijn die je moet voelen. Die geeft je een extra drijfveer om nog beter je klant te leren kennen. En ik heb er vertrouwen in dat ons credit management professioneel genoeg is om dergelijke situaties te voorkomen. Gemiddeld doen we het prima op dit gebied.’

Haisma benadrukt dat hij geen principieel tegenstander is van kredietverzekeringen. ‘Maar dit zijn mogelijkheden die voor een op de binnenlandse markt opererend groothandelsbedrijf niet noodzakelijk zijn. Bedrijven in een andere omstandigheid maken wellicht een andere afweging.’ Haisma kiest bewust voor integratie van credit management in de commerciële functie. Hoe beter de relatie tussen klant en commercie, hoe lager de drempel. Onder meer om over betalingsissues en dergelijke te praten.