Succesvolle dashboarding: rood is stoppen

Door Bouko de Groot

“Vraag je af: wat is bepalend voor het succes van de organisatie en hoe wordt de organisatie succesvol?” Zo formuleert prof. Hinrich Slobbe de basis van een goede rapportage. “Definieer eerst wat dat succes is, plan dan de weg daar naartoe.” In het verleden bekeken veel managers eerst hun winst en verlies om vervolgens na te denken waarom die cijfers zo waren.

Lees ook: Dynamische omgeving vraagt om andere invulling controllersvak

Te veel managementteams vergaderen over het verleden in plaats van over de toekomst. “De nieuwe route gaat juist andersom”, zegt Slobbe. Kijk naar welke strategische keuzes gemaakt zijn en waarom. “Welke zaken moet ik beïnvloeden om dat te bereiken? Die verbanden vinden en helder maken, dat is het belangrijkste.” Te vaak echter zijn strategische keuzes vaag. Het blijft bij intenties en dat maakt sturen moeilijk. “Strategische keuze en planning moeten hand in hand gaan met control,” stelt Slobbe.

Het juiste dashboard

Is de route bekend, dan kan het dashboard daarop worden ingericht.  “Kalibreer het dashboard en laat zien waar je normen liggen, zodat je weet wanneer je moet ingrijpen.” vat Slobbe samen. Hij adviseert te waarderen van nul tot en met tien. Vroeger waren controllers bijvoorbeeld blij met een klantentevredenheidsscore van zeven. Tegenwoordig moet je fans hebben en dat betekent een score van minimaal een negen.
Uiteraard moet het dashboard SMART zijn, maar minstens zo belangrijk is dat het aanleiding moet geven tot gedragswijziging. “Dat valt in het echte leven behoorlijk tegen. Doelstellingen blijven vaak hangen bovenin de organisatie, terwijl het op de werkvloer gerealiseerd moet worden,” legt Slobbe uit. Het is makkelijk om te roepen dat debiteuren van 45 naar 30 dagen moet, “maar denk dan ook na over het hoe en wat.”

Stoplichten

Een geliefde visualisatie in rapporten zijn stoplichten. Die hebben echter alleen nut als ze tot actie aanzetten. “Ik kwam bij een bedrijf waar 40 procent van de stoplichten op rood stond, maar niemand in het management team deed er wat mee. Dan wordt het een rituele dans met papieren tijgers. Dan mis je je doel,” waarschuwt Slobbe. “Kaplan zei het al: alles moet actionable zijn, dus ook die stoplichten.”

Dat wordt alleen veel te weinig gedaan. Slobbe vindt dat managers meer moeten nadenken over wie de hand aan de knop heeft: welke actie op de werkvloer leidt tot het gewenste resultaat? “Kijk bijvoorbeeld naar de horeca: als je daar meer omzet wil, moet je sturen op gastheerschap, zoals: let goed op lege glazen en hoe de tafels eruit zien.”

Pro-actief bezig

Kortom je bent pro-actief bezig, in plaats van achteraf de omzet te bekijken. Het dashboard dient daar op ingericht te zijn: hoe is het gekalibreerd en hoe zet dat het managementteam èn het personeel aan tot actie en interventie? Ook de rapportage moet pro-actief zijn. Het startpunt is altijd de controller. Slobbe: “Begin daarom met de vraag: welke informatie heb ik nodig om pro-actief te kunnen zijn?”