Succesfactoren bij outsourcing

Wie denkt aan outsourcing en offshoring denkt daarbij vrijwel automatisch aan de impact op de kosten en de personeelsbezetting. Het gaat echter om meer dan besparingen alleen. Hoewel kostenreductie natuurlijk niet vergeten mag worden, spelen ook andere belangrijke materiële elementen een rol, zoals het zoeken naar de focus op de kernactiviteiten, het realiseren van risico-overdracht naar een capabele derde partij en verbetering van de eigen proceskwaliteit, zowel in termen van snelheid als foutloosheid.

Uit de internationale ervaring van de Boston Consulting Group (BCG) blijkt evenwel dat slechts weinig van die doelstellingen daadwerkelijk ten volle worden gerealiseerd. Derhalve brengt dit artikel een analyse van de realisatiegraad van de IT-outsourcingsen offshoringsdoelstellingen bij Nederlandse organisaties. In het verlengde hiervan volgen enkele lessen uit de praktijk, die de realisatiegraad van uitbestedingsdoelstellingen in belangrijke mate kunnen verhogen.

STRATEGISCHE DOELEN
Gelukkig zijn er wel degelijk successen; een aantal belangrijke doelstellingen wordt meestal wel gehaald, zo blijkt uit de CIO-survey van de BCG onder veertig Nederlandse CIO’s.1 Het afwenden van minimumschaalproblemen is in 57 procent van de gevallen geheel of in belangrijke mate gerealiseerd. Ook lukt het de helft van de CIO’s om de kostenstructuur variabeler te maken.

Positief is dus dat deze kernvoordelen van outsourcing in belangrijke mate gerealiseerd worden – al geeft toch nog altijd een op de tien respondenten aan dat dit juist zeer slecht gelukt is.

Bijna de helft (48 procent) van de respondenten lukt het om door outsourcing meer aandacht vrij te maken voor de kernactiviteiten. Het gaat hier vooral om uitbesteding van tijdsintensieve, maar ‘ongevaarlijke’ activiteiten zoals datacentermanagement en pc- en/ of LAN-beheer. Dit zorgt ervoor dat schaarse managementtijd meer gericht kan worden ingezet voor de verdere verbetering van kernprocessen.

KOSTENREDUCTIE REALISEREN
Hoewel kostenreductie vaak de aanleiding is voor outsourcing, blijkt het in de praktijk toch erg lastig te zijn om die kostenvoordelen te realiseren. Slechts 13 procent van de respondenten geeft aan het kostenpotentieel volledig benut te hebben. Dit komt deels door optimisme vooraf.

Zo geeft bijna 20 procent aan meer dan 30 procent besparing te verwachten op IT-operations, zoals hosting en netwerkbeheer. Een kwart denkt meer dan dat percentage te besparen op application maintenance en development. Het daadwerkelijk realiseren van potentieel blijkt veelal echter lastiger dan vooraf gedacht.

In vergelijking met het buitenland zijn we in Nederland wat wisselvalliger als het gaat om de gerealiseerde kostenbesparingen met outsourcing. Het percentage bedrijven dat meer dan 20 procent besparing realiseert, is de helft hoger dan de internationale benchmark. Maar helaas is ook het percentage dat minder dan 10 procent besparing realiseert bijna de helft hoger in Nederland dan daarbuiten.

INRICHTINGSVRAAGSTUKKEN
Er is een aantal redenen voor die grote verschillen aan te wijzen. Bedrijven die naar eigen zeggen succesvol waren met outsourcing, lijken aan diverse belangrijke inrichtingsvraagstukken meer aandacht te hebben besteed. Het gaat dan vooral om bewust omgaan met de nieuwe, complexere situatie door middel van het aanpassen van de IT-governance en door te zorgen dat de eigen mensen met die nieuwe situatie goed uit de voeten kunnen.

Het is hierbij belangrijk om outsourcing niet zozeer te zien als één losse transactie, maar als een eerste stap in een periodieke cyclus van aanpassing van outsourcingsprocessen en bijbehorende afspraken en eventuele wisseling van partners. Een tweede factor is realisme in de dealstructuur.
Succesvolle outsourcende bedrijven hebben meer aandacht voor de deal zelf in termen van de belangen op de CIO-agenda. Ze kijken kritischer naar checks en balances – i.e. vendor-controlemechanismen – en spreken van tevoren explicieter met de outsourcingspartner af hoe om te gaan met onzekere situaties, zoals volumeveranderingen, productaanpassingen en organisatiewijzigingen.

Er blijken onder Nederlandse bedrijven forse verschillen te bestaan in de aandacht voor deze belangrijke inrichtings- en dealstructuurvragen, waarbij succesvolle outsourcers daar veel meer aandacht aan besteden dan minder succesvolle bedrijven.

HINDERNISSEN
Dat er toch nog zo veel hoge besparingen in Nederland worden gehaald, is overigens des te knapper, omdat er in Nederland twee specifieke hindernissen bestaan die in andere landen minder prominent zijn.

Het gebrek aan Nederlandstalige arbeidskrachten in offshoremarkten belemmert Nederlandse bedrijven bijvoorbeeld in het realiseren van besparingen, omdat het loonkostenverschil een van de belangrijkste besparingscomponenten is bij ICT-offshoring.

Dit voordeel wordt door bijvoorbeeld Angelsaksische organisaties sneller en vollediger benut. Daarnaast zijn reorganisatiekosten in Nederland – door het lokale ontslagrecht – relatief hoog, zodat de businesscase voor outsourcing en offshoring met een forse negatieve cashflow begint.

PROCESVERBETERING
Veel bedrijven denken – of hopen misschien zelfs – dat met het outsourcen de servicelevels, de tijdigheid en de kwaliteit van de processen ‘als vanzelf’ zullen verbeteren.

De praktijk is toch weerbarstiger. Slechts een derde van de respondenten aan de BCG CIOsurvey realiseert betere servicelevels, terwijl een snellere reactietijd en een hogere kwaliteit eigenlijk niet gerealiseerd worden; minder dan 20 procent kan dat gedeeltelijk waarmaken en geen enkele onderneming lukt dat volledig.

Maar liefst 43 procent van de bedrijven heeft na outsourcing te maken met langere responsetijden, iets wat in de huidige competitieve tijd een enorm nadeel kan zijn in de bedrijfsvoering.

PRAKTISCHE LESSEN
Hoe komt het nou dat kostenvoordelen nauwelijks worden behaald en businessperformance niet verbetert bij outsourcing? Vaak wordt de schuld gegeven aan de businesspartner die de eigen mogelijkheden en prestaties heeft overdreven en allerlei aanpassingskosten in de kleine lettertjes verborgen heeft gehouden.

Als dat al waar is, dan kan de outsourcende partij op zijn minst een gebrekkige due diligence worden verweten. Maar het ligt meer voor de hand dat de problematiek vooral voortkomt uit onvoldoende strategische visie gedurende het proces.

Als het stof van het outsourcingsproces eenmaal is neergedaald, komen verschillende klachten vaak terug. Vertaald naar hun oorzaken zien die er zo uit als in het schema op de volgende pagina. De oorzaak van veel van deze problemen ligt bij de outsourcende partij. Het ligt dus ook binnen het bereik van die bedrijven zelf om problemen te voorkomen en/ of te verbeteren en daarmee de succesgraad bij outsourcing sterk te verhogen. Volgens BCG zijn uit de praktijk de volgende lessen te trekken:

• Zoek naar een contractstructuur die schaalvoordeel voor beide partijen beloont: calculeer hoeveel het inbrengen van het volume bijdraagt aan de schaal van de businesspartner en probeer een deel van dat schaalvoordeel als korting op de tarieven te krijgen. Dit vereist een analyse van de schaalgrootte van de businesspartner en de schaalbaarheid van de onderliggende processen. Accepteer in ieder geval geen lumpsumvergoedingen.

• Draag alleen goed gestructureerde en ingerichte activiteiten over. Met andere woorden: ga er niet impliciet van uit dat de businesspartner voor procesverbetering zorgdraagt. Als je wilt dat de businesspartner daadwerkelijk processen verbetert, moet je in het selectieproces scherp kijken naar het trackrecord op dit gebied en bovendien een beloningsstructuur afspreken waarin de businesspartner wordt aangespoord om de processen te verbeteren en de voordelen daarvan te delen.

• Besteed vooral tactische activiteiten uit. Dit zijn bijvoorbeeld ondersteunende of indirecte processen, maar het kan ook gaan om kernprocessen die niet tot een onderscheidend concurrentievoordeel leiden. Zo zijn er veel hypotheekverstrekkers die grote delen van de administratie hebben uitbesteed omdat er excellente businesspartners zijn op dit gebied. De verstrekker kan zich dan exclusief richten op acceptatie en marketing in de wetenschap dat de verdere afwikkeling in goede handen is.

• Wees zorgvuldig en expliciet in de procesoverdracht: dit zorgt ervoor dat de complexiteit in de interactie tussen organisatie en partner zal worden geminimaliseerd. Het gaat hierbij om zaken als realisme in de procesbeschrijving (i.e. uitgaan van de daadwerkelijk dagelijks gehanteerde processen en niet de papieren en/of theoretische flowcharts) en grondige analyse van de impact van afwijkende producten (10 procent van de producten met afwijkingen levert vaak 80 procent van de latere interfaceproblematiek op). Creëer ook duidelijke en logische procesafbakeningen tussen partner en organisatie en houd je daaraan.

• Definieer specifieke en realistische ambities. Kijk daarbij vooral naar het trackrecord van spelers met dezelfde uitgangspositie en hetzelfde businessmodel omdat er zelfs tussen branchegenoten grote verschillen zijn, laat staan tussen industrieën. En bovenal, outsource alleen als het echt zin heeft, niet omdat anderen het doen. Soms wordt ‘in huis houden’ een relatief voordeel als concurrenten slecht hebben geoutsourced.

• Zoek een businesspartner die kan meedenken in het waarmaken van de commerciële propositie. Vooral in sectoren waar innovatie en uitstekende service ‘key’ zijn, kun je beter mikken op integraal verbeterde processen, inclusief bijvoorbeeld klantbediening. Dit mag desnoods tegen iets hogere kosten, omdat hier wel degelijk batengroei uit kan worden gerealiseerd. Kijk dus voor de businesscase niet alleen naar de kosten maar ook naar de batenkant.

SUCCESVOL UITBESTEDEN
Samenvattend kan worden gesteld dat de belangrijkste les bij outsourcing neerkomt op: bezint eer ge begint. Zorg voor goede voorbereidingen, wees realistisch in de verwachtingen over de voordelen in de nieuwe situatie, vergeet niet de eigen organisatie aan te passen aan de nieuwe situatie en leer van de ervaringen van anderen. Op deze manier wordt de kans op een succesvolle uitbesteding aanzienlijk vergroot. En, eerlijk gezegd, een zorgvuldige aanpak zou toch niet meer dan normaal moeten zijn voor een dergelijke belangrijke beslissing.

• JONATHAN HEKSTER is expertmanager insurance bij de Boston Consulting Group. HANNO KETTERER is vice president en director bij de Boston Consulting Group en hoofd van de Information Technology Practice in Nederland.