Strategie met concrete acties verbinden

Performance management staat op dit moment hoog op de agenda van veel bedrijven. Door de steeds sterkere (internationale) concurrentie en kleine marges willen bedrijven weten hoe ze presteren en wat er precies gebeurt met hun investeringen.

Met het oog daarop besteden bedrijven steeds meer tijd en geld aan planning. Volgens onderzoek van CFO Executive Programs in samenwerking met Infor is een gemiddelde organisatie 4,7 maanden per jaar kwijt aan strategische planning en 4,1 maanden aan het voorbereiden van de jaarbudgetten.

Daar staat tegenover dat maar 56 procent van de financiële maatregelen in plannen daadwerkelijk wordt gemonitord. Maar liefst 60 procent van de organisaties legt geen verband tussen budget en strategie. Schrikbarend. Succesvolle organisaties pakken het anders aan. Zij hebben een eigen aanpak voor het implementeren en monitoren van hun strategie.

Planning, budgetteren, forecasting en managementrapportages vormen alle onderdelen van hetzelfde proces voor performance management. Toen de auteurs van het boek ‘The strategy gap – leveraging technology to execute winning strategies’ (Uitgever John Wiley & Sons, 2003) onderzoek deden naar de manier waarop bedrijven hun prestaties meten, kwamen ze tot enkele best practices die door succesvolle bedrijven gehanteerd worden. Die bedrijven hanteren de volgende uitgangspunten.

1 Strategie is de basis.
Het performance management bij deze organisaties begint en eindigt bij de strategie. ‘Waar gaan we heen?’ en ‘hoe komen daar?’ Dat zijn de kernvragen die het managementteam beantwoordt voordat budgettering mogelijk is. Dit vereist veel  samenwerking waarbij het hogere management duidelijk moet omschrijven hoe de bedrijfsactiviteiten vorm krijgen en wat de belangrijkste doelen en middelen zijn.

2 Management richt zich op oorzaak en gevolg.
Binnen nieuwe managementmethodes, zoals de balanced scorecard, gaat het om het verbinden van activiteiten (de oorzaak) aan strategische doelen (het effect). Dit vereist van het management dat deze vaststelt welke activiteiten nodig zijn om een bepaald effect te behalen. Het management moet daarbij monitoren hoe elke activiteit geïmplementeerd wordt en hoe deze bijdraagt aan de gestelde doelen.

3 Verantwoordelijkheden zijn toegewezen.
Individuele medewerkers zijn verantwoordelijk gemaakt voor het implementeren van activiteiten die strategische doelen ondersteunen. Dit vereist van de organisatie dat de medewerkers zich bewust zijn van hun acties, worden beloond als ze strategische doelen behalen en dat ze ook gemachtigd zijn om bedrijfsmiddelen in te zetten voor het behalen van doelen.

4 Gebruik van technologie.
Organisaties die goed presteren, hebben in de regel één systeem voor het ontwikkelen, communiceren en monitoren van plannen die in de gehele organisatie zijn geïmplementeerd. Iedere manager kan zien waar hij of zij voor verantwoordelijk is en welke bijdrage hij of zij met zijn of haar onderdeel levert aan het totale succes.

Deze systemen gaan voor wat betreft planning, budgetteren, forecasting en analyses niet uit van een bepaalde datum, maar van uitzonderingen. Eindgebruikers krijgen daardoor een automatische melding wanneer de prestaties achterblijven bij de prognoses. Met behulp van tools kan een eindgebruiker vaststellen welke oorzaken aan de variaties ten grondslag liggen en welke aanpassingen nodig of mogelijk zijn.

Rol van technologie
Performance management is geen kwestie van het aanschaffen van technologie, ongeacht wat softwareleveranciers ook zeggen. Om prestaties goed te meten, zijn degelijk managementprincipes nodig in combinatie met betrouwbare systemen voor het ontwikkelen, communiceren en monitoren van strategie.

Technologie moet het management ondersteunen. Maar in veel gevallen is de situatie omgekeerd. Dat komt gedeeltelijk doordat voor de verschillende processen die bij performance management een rol spelen (planning, budgettering, forecasting, rapporteren en analyses) verschillende systemen worden toegepast.

Deze zijn gebaseerd op verschillende technologieën. Dat leidt ertoe dat deze verschillende technologieën en de data die eruit voortkomen, aan elkaar gekoppeld moeten worden. Daardoor ontstaan er veelal verschillende weergaven van de werkelijkheid. Om deze kloof tussen strategie en uitvoering te dichten, zijn vier belangrijke stappen nodig:

1 Plan en meet die zaken die zorgen voor succes
2 Breng de managementprocessen van planning, budgettering, forecasting en rapportering in lijn met de strategische doelen en de ondersteunende activiteiten
3 Betaal mensen voor het uitvoeren van de juiste taken
4 Gebruik technologie voor het automatiseren en versterken van de voorgaande drie stappen

Voor wat betreft de technologie is het belangrijk te onderkennen dat traditionele systemen die gebaseerd zijn op budget versus actuele rapportages, totaal ongeschikt zijn om prestaties te meten. Deze systemen zijn op hun best achteruitkijkspiegels, doordat  ze aangeven wat er in het verleden is gebeurd. Ze bieden geen informatie over wat er nodig is om strategische doelen te behalen.

Ook systemen die gebaseerd zijn op grootboek- of accountingprincipes, bieden in dit verband geen uitkomst. Moderne performance management- systemen zijn gebaseerd op oorzaak en gevolg. Zij waarschuwen wanneer acties niet geïmplementeerd zijn of wanneer deze niet zullen bijdragen aan de strategische doelen.

En hoewel deze systemen nog veel cijfermatige informatie bieden, richten ze zich vooral op het beheren van activiteiten en bedrijfsmiddelen die nodig zijn om strategisch succes te boeken. Het implementeren van een effectief performance management-systeem is niet in enkele dagen te realiseren. Het vereist van een organisatie dat ze grondig nagaat waar ze staat en waar ze naartoe wil.

Systemen voor corporate performance management of business performance management zijn in dit verband de systemen van de toekomst, omdat ze uitgaan van acties. Die kunnen financieel of niet-financieel van aard zijn, waarbij de kans groot is dat niet-financiële acties de overhand hebben.

De reden daarvoor is dat de financiële doelen vaak het eindresultaat zijn van acties en het zijn juist die acties, die gepland en gemonitord moeten worden. Deze systemen zijn daarnaast volledig geïntegreerd, waarbij er volledige samenhang is tussen planning, budgettering, forecasting en rapportages.  Planning en budgettering zijn daardoor een constant proces dat afhangt van  gebeurtenissen in plaats van een datum op de kalender.

Wie doet wat?
Bij prestatiemeting is een goede rolverdeling binnen de organisatie vereist. Het hogere management zorgt voor:
1 Vaststellen van de strategische doelen van de onderneming
2 Vaststellen van strategieën
3 Formuleren van uitgangspunten

Het operationeel management zorgt voor:
1 Vaststellen en verminderen van de risico’s
2 Controle op compleetheid van het plan

Christina McKeon, director of product marketing performance management bij Infor.