Stap voor stap naar een Shared Service Center

In 1997 ontstaat ROC Nijmegen uit een fusie tussen verschillende MBO’s en streekscholen. De fusie is vooral bestuurlijk en vijf jaar later geven de sectoren nog autonoom invulling aan beleid en uitvoering. Erik van Aalzum is als Directeur Financiën en Bedrijfsvoering van ROC Nijmegen verantwoordelijk voor de uitvoering van beleid dat daar verandering in moet brengen, in samenwerking met management adviseur Taco Sijbrandij van Promundo.

‘De dienstverlening moest beter, net als de professionaliteit en bedrijfsondersteuning van de verschillende diensten. Die diensten waren de administraties, huisvesting en facilitaire zaken, P&O, Marketing en Verkoop, ICT en Financiën.

De idee van een Shared Service Center (SSC) zat erachter, maar belangrijker dan één centrale diensten centrum te creëren, vonden we een organische groei daar naartoe. Alles in een keer concentreren was een te grote verandering geweest. De afstand tussen een SSC en het onderwijs zou dan te groot zijn geworden’, aldus Van Aalzum.

Aanpak
De verandering start met een ontwikkelvraag. De wens om de dienstverlening te verbeteren, de professionaliteit te verhogen, het afbreukrisico te verkleinen – ziekte van een medewerker mag niet de gehele administratie stopzetten – en de efficiency en sturing van ondersteunende functies te verbeteren. Zodat onderwijsdirecteuren zich kunnen concentreren op het onderwijs en niet de ondersteunende functies hoeven aan te sturen. Het centraal aansturen van op locatie aanwezige ondersteunende diensten creëert een situatie waarin de onderwijsdirecteuren wel de voordelen, maar niet de nadelen hebben.

Taco Sijbrandij over het veranderproces bij ROC Nijmegen: ‘Bij het uitvoeren van besluiten zie je dat mensen eigenlijk het hele besluitvormingsproces nog eens over willen doen. De kunst is om daarin mee te bewegen en mensen oplossingen te bieden voor hun directe problemen en intussen door te gaan met de uitvoering van het plan. De combinatie is verankerd in het ROC en ik, als objectieve buitenstaander, was sterk. Ook de voorzitter van het College van Bestuur was een voorstander en dat draagvlak heb je nodig.’

Van Aalzum en Sijbrandij centreren stap voor stap een aantal functies en tuigen gelijktijdig een centraal management informatiesysteem op dat wordt ingericht door de informatiemanager van het ROC. Bij de start van het traject is wantrouwen en weerstand: de angst dat er teveel afstand zou ontstaan tussen het onderwijs en de ondersteunende diensten.

Voordelen
De eerste gecentraliseerde functie is de financiële. De groep gaat van achttien naar vijftien fte’s en de financiële adviseurs kunnen zich meer concentreren op hun adviesrol. Vervolgens is ICT aan de beurt. Voorheen zat op elke locatie een systeembeheerder, waar het personeel maar even langs hoefde te lopen en hij zorgde ervoor dat de PC het weer deed. Nu belt men naar een centraal nummer en neemt een ICT’er het scherm op afstand over. Even wennen voor de mensen, maar het voordeel is meteen merkbaar.

Door de centrale informatie over storingen vindt de ICT-afdeling structurele oplossingen, in plaats van overal brandjes te blussen. Het kennisniveau van de medewerkers neemt toe en vakinhoudelijk wordt het werk interessanter. De vuurdoop wordt glansrijk doorstaan als bij een verhuizing van vijf locaties naar één, alle werkstations binnen een week werkzaam zijn. Ook de overige diensten leveren voordelen op. 

De meeste mensen die de organisatieverandering meemaken reageren enthousiast en groeien ervan. Zelfs mensen waarvan de verwachting was dat ze dwars zouden liggen, overtreffen de verwachtingen door positief te veranderen. ROC Nijmegen kent een relatief hoge gemiddelde leeftijd onder de medewerkers. Dat de functies nu vakinhoudelijk interessanter zijn, maakt dat jonge mensen die goed opgeleid en ambitieus zijn, makkelijker zijn aan te trekken. Ook mensen zonder onderwijsachtergrond, maar met affiniteit voor het onderwijs kunnen nu invulling aan de functies geven.

Van Aalzum verwacht veel besparingen van facility management. In 2010 staat een tweede grote verhuizing van het onderwijs op stapel (van vier locaties in Nijmegen naar één), ook diensten zullen intrek nemen in het nieuwe pand. Groot inkopen levert grote besparingen op hetgeen kan resulteren in extra FTE voor inkoop. Het doorontwikkelen van de inrichting naar één servicebedrijf is volgens van Aalzum een optie in de ontwikkeling van de organisatie.

Volgens Sijbrandij heeft ROC Nijmegen state-of-the-art managementinformatie. Daarin staan ondermeer gestandaardiseerde financiële gegevens, zodat ze kunnen voorspellen hoeveel geld ze zullen uitgeven en daarop budgetten bepalen en bezuinigen. Ook deelnemeradministratie en personeelsinformatie, zoals ziekteverzuim en waar de personele ruimte zit die moet worden ingevuld,  zijn in het systeem aanwezig.

Vooral het voortraject is een klus: het krijgen van de benodigde informatie om het systeem (in dit geval Business Objects) mee te vullen. Is de informatie eenmaal ingevoerd, dan is het eenvoudig om mee te werken, voor alle partijen. Ook als de organisatie gaat groeien kan men vrij gemakkelijk opschalen. ‘Nijmegen zou dit ook aan andere ROC’s kunnen verkopen en ze zo helpen om te bezuinigen en meer vinger aan de pols te krijgen.’

Tips voor onderwijsinstellingen die overwegen een Shared Service Center in te richten:
–    Doen! De voordelen wegen ruimschoots op tegen nadelen, zoals weerstand in de organisatie.
–    Centraliseer stapsgewijs, in één klap naar een centrale organisatie gaan verhoogt de weerstand en de kans dat je het niet goed voor elkaar krijgt.
–    Communiceer veel: over het belang van de verandering, wat er precies verandert en waarom. Ga zelf langs en leg uit wat er gaat gebeuren en zorg voor follow-up op papier, zodat mensen thuis alles kunnen nalezen.
–    De interne klant moet leren om klant te zijn, dat wil zeggen: goed formuleren wat nodig is, zodat centrale diensten weten wat ze moeten leveren.
–    Mensen uit het onderwijs zijn gewend om zelfstandig te werken en werken met centrale diensten vraagt van hen een mentaliteitsverandering. Dat heeft tijd en continue aandacht nodig.
–    Je creëert hoge verwachtingen, zorg dat die reëel zijn.