Sneller inspelen op veranderingen met Kotter’s duale besturingssysteem

We leven in een wereld waar veranderingen steeds sneller plaatsvinden en grotere gevolgen hebben, gedreven door voortschrijdende technologische ontwikkelingen en wereldwijde integratie. Traditionele organisatiestructuren zijn doorgaans berekend op een relatief stabiele omgeving en gericht op operationele excellentie, maar minder geschikt om de belangrijkste kansen en bedreigingen te identificeren, strategieën te ontwikkelen en uit te voeren. 

Wel kan door een aantal best practices, zoals een langere planningshorizon, stafafdelingen voor strategie, verandermanagement en overnames, een beperkte groei gerealiseerd worden. Een bedrijf dat deze best practices voert, is echter niet in staat fundamenteel te reageren op de veranderingen die zich voordoen.

In zijn boek ‘Accelerate – Building Strategic Agility for a Faster-Moving World’ geeft John P. Kotter aan hoe bedrijven het beste kunnen inspelen op de veranderingen in de samenleving. Waar Kotter zich normaliter richt op bijvoorbeeld (de top 10 à 20 procent van) de best functionerende bedrijven en vervolgens observeert wat zij doen om dit te kunnen toepassen op achterblijvende bedrijven, is hij voor dit boek uitgegaan van de top 1 procent. Bij deze top 1 procent heeft hij vooral personen geobserveerd die buitengewoon succes hebben weten te realiseren door nieuwe werkwijzen te vinden. Het is volgens Kotter nodig dat bedrijven in tijden van tumultueuze verandering en toenemende onzekerheid voorop blijven lopen en nieuwe activiteiten ontwikkelen. Die nieuwe bezigheden moeten bestaande structuren versterken. 

“Management is een geweldige uitvinding , maar management is geen leiderschap. Leiderschap draait om verandering, om het benutten van nieuwe kansen, het onschadelijk maken van bedreigingen en het creëren en implementeren van nieuwe strategie”, aldus Kotter.

 Het nieuwe besturingssysteem (meer gericht op netwerken) en het bestaande systeem (hiërarchie) samen noemt Kotter een duaal besturingssysteem. Het betreft eigenlijk de herintroductie van een al bekend besturingssysteem binnen een bedrijf. Herintroductie, omdat elk bedrijf ervaring heeft met een dergelijk systeem, ook al kan dit in een ver verleden liggen. Het is een systeem dat meer de eigenschappen van start-ups vertoont.

Tot dusverre is het succes van een strategisch initiatief of innovatie veelal beperkt. Dit komt doordat voor innovatie of strategische verandering vaak een beroep wordt gedaan op een kleine groep mensen (en vaak ook dezelfde mensen). Als gevolg daarvan bestaat er een grens aan wat er bereikt kan worden en de snelheid waarmee het bereikt kan worden. 

Daarnaast zal bijvoorbeeld, als innovatie georganiseerd wordt binnen de bestaande hiërarchische structuur, informatie niet vrijelijk worden gedeeld, omdat silo’s en andere barrières dit zullen verhinderen. Er worden allerlei projectmanagementoplossingen op losgelaten, met task forces, jaarlijkse strategische planningsronden, externe consultants etc., en het helpt ook, maar tot op zekere hoogte. 

Een nieuw element is volgens Kotter nodig: het duale besturingssysteem. Een netwerk dat in staat is tot snel reageren. Dit netwerk is meer gericht op het mobiliseren van leiderschap om met grote kansen en bedreigingen om te gaan en is deels gebaseerd op de bevindingen die Kotter beschrijft in zijn boek Leading Change. 

Het netwerk moet zich meer als een start-up gaan gedragen, zonder bureaucratische lagen, zonder echte hiërarchie, zonder Six Sigma, maar gericht op individualiteit, creativiteit en innovatie. Als het netwerk zich hiermee bezighoudt en met toekomstige kansen en bedreigingen, kan de hiërarchische organisatie zich daarop richten waar ze goed in is, het managen van de dagelijkse gang van zaken. Wel moet het netwerk ondersteund worden door de leidinggevenden van het bedrijf.

Kotter stelt dat er voor een goed werkend duaal besturingssysteem vijf basisprincipes zijn: een grote groep vrijwillige deelnemers, de bereidheid om bij te dragen, zowel vanuit de ratio als vanuit de emotie (passie als drijfveer), leiderschap en een relatie tussen de hiërarchie en het netwerk. 

In plaats van een versterkte hiërarchie of twee silo’s moet er tussen netwerk en hiërarchie een wisselwerking ontstaan, waarbij de hiërarchische organisatie laat zien dat ze de resultaten van het netwerk serieus neemt. Om het succes van het netwerk te vergroten wijst Kotter acht ‘accelerators’ aan die hieraan een bijdrage kunnen leveren. 

In de eerste plaats is het noodzakelijk om een ‘sense of urgency’ te creëren, het liefst over een grote kans die kan worden benut – dat kan een nieuwe markt zijn, een nieuwe technologie of een nieuw product. Dit moet leiden tot een kort rationeel, maar ook emotioneel statement waar anderen zich achter kunnen scharen.

In de tweede plaats moet er een coalitie worden geschapen van werknemers uit verschillende geledingen van het bedrijf, die de urgentie voelen en bereid zijn om zich voor de kans in te zetten. De beste mensen nemen daarin de leiding. Dit zijn niet noodzakelijkerwijs de hoogsten in hiërarchie. Hooguit is er een facilitator in deze coalitie, maar geen manager in hiërarchische zin. 

In de derde plaats wordt er een strategische visie geformuleerd en worden de bijbehorende strategische initiatieven genomen. In de vierde plaats is het nodig om nog meer vrijwilligers te rekruteren: er is zeer beperkt budget voor het draaien van dit netwerk, het is niet de bedoeling om een nieuwe silo te scheppen. 

In de vijfde plaats moeten er barrières worden verwijderd om acties te faciliteren. In de zesde plaats is het noodzakelijk om wins op de korte termijn te scheppen en te vieren, wat het hele idee van het netwerk ondersteunt. In principe quick wins om het netwerk levend te krijgen en te houden. Dit draagt ook bij aan de zevende accelerator, de instandhouding van het versnellingsproces. 

In de laatste plaats zal de verandering uiteindelijk in de normale bedrijfsstructuren moeten worden geïnstitutionaliseerd. Als grootste uitdaging ziet Kotter dat betrokkenen ervan moeten worden overtuigd dat een duaal systeem mogelijk is, terwijl eigenlijk elk bedrijf een duale fase heeft gehad, waarin het ondernemende netwerk en de hiërarchische structuren tegelijkertijd bestonden, waarna de laatste meestal dominant is geworden. Iets wat in een tijd met beperkte verandering ook logisch was. 

Nu gaan veranderingen te snel. Door een grotere groep vrijwilligers en niet alleen de gebruikelijke projecttijgers bij het netwerk te betrekken kan informatie, voorheen beperkt tot silo’s, beter gedeeld worden en sneller worden benut. Daardoor is de kans op blijvend succes groter. Volgens Kotter zijn er in ieder geval al genoeg bedrijven die succesvol zijn met een ‘dual operating system’, onder meer dankzij begeleiding door Kotter International. Persoonlijk had ik in zijn boek wel wat meer concrete, in plaats van naamloze voorbeelden of cases willen zien.