Shared services van de toekomst: Het nastreven van agility

Sinds het concept van shared services eind jaren negentig vanuit de Verenigde Staten is overgewaaid naar Europa, heeft er een ware ontdekkingstocht plaatsgevonden met betrekking tot het implementeren, vormgeven en opereren van shared service centers (SSC’s). De early adopters stapten veelal onbezonnen in het shared services-avontuur, met efficiëntieverbetering en kostenbesparing als doel.

Onder het motto: al doende leert men groeiden de vroege SSC’s uiteindelijk uit tot grote, goed geoliede machines. Kostenbesparingen van 20 procent en meer waren niet ongewoon. Maar gaandeweg kwamen bedrijven erachter dat SSC’s nog andere voordelen bieden dan aanvankelijk werd gedacht. Naast een verbeterde kwaliteit van de processen biedt het SSC een stevige administratieve basis waarmee sneller op veranderingen kan worden ingespeeld en het relatief eenvoudig wordt om bedrijfsactiviteiten toe te voegen, aan te passen of te beëindigen. Dit alles draagt bij aan de agility van een bedrijf.

Agility als nieuwe basis voor concurrentie
Waar het voorheen voldoende was om te concurreren op basis van lage kosten, is er tegenwoordig meer voor nodig om een bedrijf succesvol en gezond te houden. De customer value proposition staat centraal. De klantvraag verandert snel en bedrijven moeten zich constant blijven vernieuwen om in de veranderende markt staande te blijven.

Een businessmodel dat goed op deze veranderingen kan inspelen en de vaardigheid om innovatief en wendbaar te zijn, zijn cruciaal. Op deze manier is een organisatie in staat mee te veren met de bewegingen van de markt. Dit zijn dynamische vaardigheden die worden samengevat in de term ‘agility’. SSC’s kunnen aan de agility bijdragen doordat ze veranderingen in het bedrijfsmodel faciliteren of op zijn minst vergemakkelijken.

Een SSC kan dit doen door te functioneren als de solide basis voor het bedrijf, waar bovenop allerhande verschillende bedrijfsactiviteiten geëxploiteerd kunnen worden. Naast deze faciliterende functie leveren SSC’s nog een belangrijke bijdrage aan de agility. Ook in de voorziening van managementinformatie ter ondersteuning van besluitvorming spelen shared services namelijk een belangrijke rol. Om snel in te kunnen spelen op veranderingen is het voor bedrijven van belang om alle denkbare parameters continu te monitoren. Dit helpt bij het oppikken van vroege signalen en biedt de mogelijkheid om hier snel op te anticiperen.

In een SSC is informatie geconcentreerd aanwezig, waardoor meerdere dimensies snel inzichtelijk kunnen worden gemaakt. Een voorbeeld hiervan is dat – naast financiële processen als de crediteuren- en debiteurenadministratie – steeds vaker ook de management-rapportage vanuit het SSC wordt ondersteund. De dataverzameling, de samenstelling van managementrapporten en zelfs een eerste (cijfer) analyse worden dan door het SSC verzorgd.

Eigenschappen van het SSC
Voor goede managementinformatie zijn vooral standaardisatie (van brondata) en IT-systemen de te beïnvloeden factoren. Bij het organiseren van een SSC als solide administratieve basis komen echter andere zaken kijken. Er moeten beslissingen genomen worden ten aanzien van verschillende designvariabelen, zoals de governancestructuur: waar in het organogram wordt het SSC geplaatst en hoe loopt de aansturing? Ook moet de task scope van het SSC worden bepaald: welke taken worden door het SSC uitgevoerd?

Daarnaast is er de interne organisatiestructuur van het SSC: wordt die procesgeoriënteerd of businessunitgeoriënteerd? Wanneer het ultieme doel van een shared services-structuur simpelweg het besparen van kosten is, zijn er meerdere wegen die naar Rome leiden. Gaat het er echter om tot agility te komen, dan zijn er specifieke eigenschappen nodig om het gewenste effect te bereiken. De governancestructuur speelt hierbij een belangrijke rol. De specifiek benodigde governancestructuur is echter vrij abstract: het SSC als infrastructuur. 1 Het is een vorm die erom vraagt buiten de bekende kaders van de multidivisionele organisatie te denken.

Om de shared services-organisatie als een diensteninfrastructuur voor de organisatie te laten functioneren moet de dienstenlaag worden gezien als een derde dimensie in de organisatiestructuur: een extra laag die als het ware over het organogram heen komt te liggen en waar bedrijfsactiviteiten gemakkelijk in en uit kunnen worden gehaakt. Het is hierbij belangrijk dat het SSC opereert als een volledig zelfstandige businessunit met eigen rapportagelijnen, zodat niemand twee bazen heeft. Op deze manier is het SSC volledig verantwoordelijk voor de diensten die het levert.

Tegelijkertijd is het cruciaal dat er in de kennisuitwisseling en samenwerking sprake is van nauw contact tussen het SSC en de verschillende bedrijfsonderdelen met vaste aanknopingspunten. De zelfstandige status van het SSC mag dus geen belemmering vormen voor een zekere mate van vervlechting met de business. Binnen de gangbare organisatiestructuren zou de zelfstandigheid van het SSC aan de ene, en de vervlechting aan de andere kant als tegenstrijdig kunnen worden opgevat. Maar buiten de gevestigde kaders denken maakt het mogelijk om het SSC te conceptualiseren als een derde dimensie in de organisatiestructuur, waarbinnen voordelen van zowel een centrale als een decentrale structuur optimaal benut kunnen worden.

Er zijn vier concrete punten die kunnen worden nagestreefd om het SSC als infrastructuur in te richten.

1. Er worden global proces-eigenaren aangesteld die standaardisatie en consistentie van de uitvoering van activiteiten nastreven en weten af te dwingen (ook buiten de SSC-organisatie). Heel weinig organisaties hebben dit punt echt goed doorgevoerd, maar het draagt bij aan de standaardisatie en alleen als de basis op orde is, kan men streven naar een agile SSC.

2. Processtappen worden geautomatiseerd. Een mooi voorbeeld hiervan is het scannen van inkoopfacturen met optical character recognition (OCR). Dit draagt bij aan de standaardisatie van het proces.

3. Er is continu aandacht voor procesverbetering door middel van methoden als Lean, Six Sigma of Kaizen. In feite zorgt dit ervoor dat het SSC (en de organisatie als geheel) beter uitgerust én continu in beweging is, waardoor beter kan worden ingespeeld op de omgeving.

4. De financiële functie wordt gepositioneerd en uitgerust als businesspartner. Het SSC heeft hierin een ondersteunende functie, bijvoorbeeld door de business controller van goede managementinformatie te voorzien, waardoor de business controller een adviserende rol kan spelen tegenover het management en de besluitvorming beter kan ondersteunen. Hiermee wordt invulling gegeven aan de eerdergenoemde vervlechting met de business. Deze punten leveren niet alleen een bijdrage aan de inrichting van het SSC als infrastructuur, maar ook direct aan het creëren van agility in de organisatie. Voor een goede invulling hiervan is van het SSC een zekere mate van volwassenheid vereist, die in de praktijk pas na verloop van tijd kan worden bereikt.

Conclusie
Bij het overwegen van de implementatie van shared services of bij het herzien van een bestaande shared services-structuur is het van groot belang om goed geïnformeerd te zijn over het potentieel van het shared services-concept. Een kostenmotief voor de korte termijn kan op de langere termijn uitgroeien tot een agility-motief, maar de mate waarin een SSC kan bijdragen aan de agility hangt af van het gekozen design en een viertal te bereiken punten. Om alle voordelen van shared services op termijn optimaal te kunnen benutten kan het agility design fungeren als stip aan de horizon waar naartoe gewerkt kan worden. Het agility design is daarmee het startpunt voor de shared services van de toekomst.

MERIJN DE JAGER is manager bij KPMG Advisory en gespecialiseerd in finance shared services. JASMIJN HATTINGA VERSCHURE is verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Dit artikel komt voort uit een onderzoek waarin casestudy’s bij vier Nederlandse multinationals zijn uitgevoerd, aangevuld met expertinterviews