Schaap met vijf poten in veranderingsproces

Het zijn interessante tijden voor de financiële functie in organisaties. Jarenlang lag de focus op het functioneren of in sommige gevallen wellicht vooral het disfunctioneren van de CEO van beursgenoteerde ondernemingen.

Vooral de CEO werd gezien als degene die de prestaties van de onderneming kon beïnvloeden. Het laatste decennium wordt in toenemende mate gekenmerkt door een groeiende interesse in de rol van de CFO. De uitdagingen van de zich globaliserende wereld lijken voor een belangrijk deel juist neer te komen op uitdagingen voor de financiële functie.

Natuurlijk hebben de strategische veranderingen die ons bedrijfsleven doormaakt implicaties voor alle aspecten van de bedrijfsvoering. Maar juist de financiële functie lijkt in toenemende mate de functie waar de eisen van flexibiliteit, dynamiek en betrouwbaarheid die aan moderne organisaties worden gesteld samenkomen.

Ga maar na, in één van de vorige edities van het Tijdschrift Financieel Management wordt aan de CFO de eis  gesteld van ondernemerschap, maar die mag niet ten koste gaan van een betrouwbare administratie. De CFO of the Year, dit jaar Van der Kraats van Randstad en Kalter van OAD, zijn verkozen op basis van het criterium ‘interne effectiviteit’, maar ook op hun aandacht voor ‘relatiebeheer’. De CFO is dus niet  alleen hoofdverantwoordelijke voor het verbeteren van de traditionele rapportagecyclus, maar ook voor investor relations en projectmanagement.

Vijf poten
Weinig financiële afdelingen ontspringen de organisatorische dans die veranderende regelgeving op het gebied van verslagggeving en compliance en innovaties op het gebied van ict en prestatiemeting met zich meebrengen. Verder wordt de CFO in wereldwijde surveys, van onder andere CFO magazine, Duke University en onze Nederlandse Erasmus Universiteit, gepolst over de stand van de economie. Deze surveys betreffen de financieel-economisch ontwikkelingen, maar bevragen de CFO tot ver buiten zijn of haar originele competenties.

Als de CFO ooit een schaap met vijf poten moest zijn, dan was het wel in het hier en nu. Het is belangrijk deze diversiteit aan veranderingen en uitdagingen en de brede interesse daarvoor in een breder kader te plaatsen. De ontwikkelingen die de CFO en de financiële functie aangaan zijn zo talrijk en complex dat de vraag zich aandient hoe we deze ontwikkelingen moeten analyseren om daar niet alleen een goed begrip van te krijgen maar vooral grip op te krijgen.

Het lijkt daarvoor nuttig om een onderscheid te maken tussen ontwikkelingen op het vakgebied in het algemeen, ontwikkelingen in de positie van de financiële functie binnen de organisatie en de rol van de financiële manager. Hieronder wordt deze driedeling gebruikt om een kort overzicht te geven van enkele ontwikkelingen op het gebied van control, de controlfunctie in de organisatie en het functioneren van de controller.

1. Control
Ons denken over control is de laatste jaren aan een fundamentele herziening onderhevig. Control, of in het Nederlands beheersing, ging voorheen vooral over het in de hand hebben en het kunnen beinvloeden van bedrijfsprocessen. Als ideaal werd de situatie beschouwd waarin de controllerskant van de organisatie, met de CFO als corporate controller, de organisatie hielp haar activiteiten in de greep te houden.

Het belangrijkste vraagstuk was dat van de controllability van activiteiten. Een hoge mate van controllability was goed, omdat het betekende dat er zich weinig verrassingen zouden voordoen. De vraag naar goede control kwam dus vooral neer op het zodanig organiseren dat controllability in alle gevallen was gewaarborgd. Dat door een juiste keuze van activiteiten en daarvoor verantwoordelijke functionarissen. Ik beweer dat deze gedachte aan het veranderen is.

Natuurlijk is control nog steeds positief en streeft niemand naar een situatie van verminderde controllability. Maar dat alleen is niet meer voldoende. Het gaat er inmiddels steeds meer om aan derden te kunnen aantonen dat controllability aanwezig is. Ons denken over control wordt steeds meer gevoed door ons denken over accountability. De control is pas in orde als we externe partijen, aandeelhouder, financier, belegger, kunnen uitleggen dat onze organisatie in control is.

Het lijkt een subtiel onderscheid, maar in de prakijk uit het verschil tussen het hebben van adequate control en het kunnen aantonen van adequate control in een enorme toename van regulering en instrumenten. Raamwerken als COSO en ISO hebben niet op de eerste plaats het doel control te verbeteren, maar vooral om over de kwaliteit van control te rapporteren.

Voor iedereen die volgens het traditionele idee van controllability denkt over het in control zijn, zal inzien dat het verschil tussen in control en out of control deels een grijs gebied betreft. Voor een extern oordeel bestaan er echter veel minder schakeringen grijs. Daar wordt gevraagd om een oordeel in zwart of wit. Niet ondenkbaar is dat deze externe rapportagedrift uiteindelijk ten koste gaat van een goede interne control, maar in ieder geval betekent zij een verandering in focus van de financiële functie van intern naar extern. CFO’s, zo laat de meeste recente CFO-survey zien, maken zich daarom over deze toenemende regulering terecht zorgen.

2 Control in de organisatie
Uiteraard heeft de geschetste ontwikkeling gevolgen voor de inrichting van de controlfunctie binnen organisaties. Deze is dan ook aan grote veranderingen onderhevig. Ongeacht het precieze label van dergelijke veranderingen en hun precieze verloop en uitkomst, hebben ontwikkelingen op het gebied van outsourcing, shared service centers en centralisatie van de financiële functie alle invloed op de positie van control in de waardeketen van de organisatie en daarmee op de organisatiestructuur.

De controlfunctie heeft in het algemeen een zwaardere rol toebedeeld gekregen en is – als het ware – centraler in de waardeketen komen te staan. De functie is niet langer het domein van de administratie, maar raakt in toenemende mate verweven met lijnverantwoordelijkheid. Deze ontwikkeling is niet van vandaag of gisteren, maar opvallend is dat onze typische voorstellingen van een bedrijfswaardeketen nog steeds uitgaan van een zeer traditionele, als staf gepositioneerde, controlfunctie.

De uitdagingen voor het vakgebied control, zoals hierboven geschetst, zorgen ervoor dat deze traditionele rol in werkelijkheid aan het verdwijnen is. Het onderscheid tussen de dataverwerkingskant en de analysekant van control wordt daarom in toenemende mate gemaakt en heeft gevolgen voor de, gescheiden, invulling van de controlfunctie.

3 De controller
De ontwikkelingen in control en de organisatorische rol daarvan hebben uiteraard directe invloed op het functioneren van de controller en de uitdagingen waarvoor hij of zij staat. Wat hierboven werd genoemd als de kenmerkende eigenschap van de moderne CFO, de veelzijdigheid, moet zich op één of andere manier vertalen in het functioneren van de controller op decentraal niveau.

Aan de ene kant moet de decentrale controller de ondernemende businesspartner zijn. Aan de andere kant wordt hem of haar verteld dat de grootste waarde gelegen is in betrouwbaarheid en (persoonlijke) integriteit. Tussen deze verschillende rollen bestaat spanning. Controllers die de decentrale organisatieleiding met raad en daad  terzijde staan vereenzelvigen zich met de economische belangen van de organisatie.

Een dergelijke business support rol zal veelal ten koste gaan van de oversight role, waarin de controller vooral een waakhond is die een waarborg biedt tegen disfunctioneel gedrag van decentrale managers. Natuurlijk kan ook de decentrale controller daarom, eveneens de CFO, als schaap met vijf poten worden voorgesteld.

Echter, de realiteit toont aan dat er oplossingen moeten worden gezocht voor de spanningen in deze rol. Deze oplossingen liggen niet direct voor de hand en bieden mijns inziens één van de grootste uitdagingen waavoor de financiële discipline zich vandaag gesteld ziet.

In dit licht is het interessant om te zien dat Van der Laar (CFO Oilily) in een vorige editie van Tijdschrift Financieel Management desgevraagd een voorkeur uitspreekt voor ex-accountants als het gaat om het aannemen van nieuwe controllers. Dit suggereert althans dat deze organisatie de nadruk legt op de toezichthoudende rol van controllers en hun vaardigheid om hierover verantwoording te kunnen afleggen.

Als deze opvatting in bredere kring leeft heeft het consequenties voor de manier waarop wij onze controllers aansturen maar ook opleiden. Bijna twee decennia geleden zijn in ons land de zogenaamde opleidingen tot Register Controller opgezet, als alternatief voor de opleiding tot Register Accountant. Controllers moesten over andere competenties beschikken dan accountants en het ideaal van de strong controller die een combinatie vormde van boekhouder en ondernemer wordt tot op de dag van vandaag gekoesterd. Maar schapen met vijf poten zijn zeldzaam.

Zwaar beroep
Deze laatste constatering brengt ons terug bij de aanleiding van dit betoog. Diverse ontwikkelingen in de omgeving van de CFO doen een zwaar beroep op de veelzijdigheid van de CFO, de beschikbare persoonlijke competenties en vooral de vaardigheid om de financiële functie in te richten.

Bij deze inrichting moet rekening worden gehouden met de ontwikkelingen in betekenis en belang van control, de plaats van control in de organisatie en als gevolg daarvan de benodigde en beschikbare competenties van individuele controllers. Op elk van deze vlakken lijken de ontwikkelingen te wijzen op een grotere nadruk op vraagstukken van accountability en integratie van control in de waardeketen. Dat biedt grote uitdagingen voor niet alleen de CFO, maar ook voor de decentrale controllers, de manier waarop hun functies zijn georganiseerd en de manier waarop zij worden opgeleid en getraind.

Prof. dr. Frank G.H. Hartmann RC Professor of Management Accounting and Management Control Erasmus Universiteit en bestuurslid van het Controllers Instituut en de Vereniging van Registercontrollers.