“Financieel manager is meer dan alleen financieel geweten”

Klantgerichtheid is een modewoord. Steeds meer bedrijven en hun werknemers stellen de klant centraal, naar het lichtende voorbeeld van enkele succesvolle startups. Maar is niet elke onderneming per definitie gericht op het tevreden stellen van haar klanten – en in het bijzonder het familiebedrijf? Welke stappen kan een bedrijf nemen om nog betere resultaten te halen? 

Op FM Dag 2017 gaat Jan van Setten – in een sessie gefaciliteerd door FinanceFactor – in op deze vraag. Samen met FM.nl blikt hij vast vooruit op de belangrijkste thema’s uit zijn lezing.

“Financial is zowel financiële geweten als mede-ondernemer”
“Je ziet dat bij steeds meer bedrijven het werk er ook toe moet doen. Dat er een bepaalde vorm van zingeving moet zijn”, vertelt Van Setten. “Bij familiebedrijven zit dat al van nature in het DNA, maar er wordt nu door steeds meer bedrijven op die manier naar gekeken.”

Dat betekent niet dat bij familiebedrijven de filosofie niet bewaakt hoeft te worden. Bij een klein bedrijf, waarin de oprichter iedereen kent, blijft de geest waarin het bedrijf is opgericht makkelijk overeind, maar met name bij groeiende familiebedrijven is het de uitdaging om dit te blijven verankeren. Van Setten: “Als je dat niet bewust managet en bewaakt kan het zijn dat er mensen binnensluipen, overigens met de beste intenties, die voor ellende kunnen zorgen. Dat het niet meer om kwalitatieve, maar kwantitatieve omzet draait.”

Met die omzetsbegrippen doelt de klantgerichtheidsexpert op de vraag of de binnengehaalde omzet wel bij de juiste klant en met de juiste drijfveer is behaald. “Een goed bedrijf durft soms nee te zeggen tegen bepaalde wensen van klanten. Niet uit boosheid, maar omdat het bijvoorbeeld niet bij de bedrijfsdoelstelling past. Terwijl bij andere bedrijven juist wordt gedacht: nu kunnen we gas geven”, licht Van Setten toe. 

“Een sprekend voorbeeld is wanneer je een CEO/eigenaar of een financial vraagt naar de werkelijke functie van het bedrijf. ‘Winstmaximalisatie’, zal de laatste vaak zeggen, terwijl de eigenaar uiteraard ook winst wil, maar vooral klanten blij wil maken. Geld verdienen moet nooit een functie zijn, maar een gevolg van een proces. Als je je mensen managet op geld verdienen, gaan ze met name daar op focussen. Juist een financieel directeur kan daar een grotere rol in spelen en zelfs de handrem zijn op de ondernemer, ook in familiebedrijven.”

Volgens Van Setten moet de financial in een familiebedrijf een dubbelrol kunnen spelen en zowel het financiële geweten zijn als een mede-ondernemer. “Soms moet je de handrem kunnen zijn op de ondernemer en vragen: ‘Waarom wil je dit? Is dit in lijn met waar we voor gaan en staan’ De reikwijdte in de rol die je als financial kan pakken en de lenigheid die je daarvoor moet hebben, dat is waar je je als financieel directeur kunt onderscheiden.”

“Niet alles wat je kan tellen telt, en niet alles wat telt kun je tellen”
De grote vraag is hoe je je als financial in een dergelijke positie ontwikkelt en je invloed op een prettige manier kunt vergroten, zodanig dat je anderen meekrijgt in wat je wil. Dat komt volgens Van Setten voor een groot deel neer op het tonen van leiderschap. “Je moet het voortouw nemen in het achterhalen of de plannen die het bedrijf ontwikkelt overeenkomen met waar je als bedrijf voor staat en naartoe wilt. Vanuit welke gedachte kiezen we voor dit nieuwe product? Door als sparringspartner, prettig kritische vragen te stellen die bewust het DNA van de company in de gaten houden kun je veel invloed uitoefenen – juist als financial. Niet alleen roepen of er wel of geen budget voor is. Ik zeg altijd: niet alles wat je kan tellen telt, en niet alles wat telt kun je tellen.”

“Bereid eens een resultaatmeeting voor zonder één cijfer in je presentatie”
In trainingen is Van Setten er sterk op gericht om financials te leren weerstand te her- en erkennen en deze te weerleggen zonder dwangmatig te worden. Daar valt volgens hem nog veel winst te behalen. “Je moet je gesprekspartners niet overrulen, maar proberen ze van onbewustzijn naar een commitment te brengen van de richting die je op wil. 

Zo’n proces verloopt in een aantal fases”, licht Van Setten toe. “Bewustwording begint ermee dat men inziet dat een verandering zinvol is. Dat kun je vaak prima met cijfers onderbouwen, maar als mensen iets begrijpen wil dat nog niet zeggen dat ze er ook in geloven.” Iemand van begrip naar motivatie krijgen is de volgende stap en die is volgens Van Setten ‘verwarrend eenvoudig’. “Stel de ander de vraag: ‘Wat zou voor jou een reden zijn om mee te doen of mee te denken?’. Het persoonlijke motief dus. Als je gaat duwen op overtuigingen roep je weerstand op, maar als je de vraag wat er voor de ander in zit kunt beantwoorden krijgt die ook de motivatie.”

Voor een belangrijk deel schuilt het succes dus in goede communicatie. Volgens Van Setten is de veelgehoorde aanname dat financials niet communicatief sterk zijn onzin. Hoewel er in de opleiding van financials weinig aandacht is voor dit aspect, betekent dat niet dat ze niet in staat zijn om anderen uit te leggen wat ze willen. “Je bent geen financial, je bent een mens. Door je rolkeuze krijg je van jezelf en anderen een beeld mee, maar het is aan jou hoe je hier mee omgaat. Ik geef in trainingen wel eens als opdracht: bereid de volgende resultaatmeeting voor zonder één cijfer in je presentatie. Dan blijkt men vaak heel creatief. Een van de cursisten liet een zon zien en vroeg zijn team  of het een ondergaande op opkomende zon was. ‘Zo worden onze resultaten dus ook geïnterpreteerd’ voegde hij eraan toe. Dat vind ik mooi om te zien.”

Waak er wel voor dat je het op je eigen manier doet, waarschuwt Van Setten. Effectieve communicatie draait uiteindelijk meer om oprechtheid dan om het toepassen van aangeleerde kunstjes. “Een financieel directeur zei me eens: ‘ik wil wat meer outgoing worden’. Waarom, vroeg ik. ‘Dat werkt!’, is zijn antwoord. Waarop ik hem voorhield: ‘wil je dit omdat het in je zit, of omdat je het om je heen ziet? Als je overtuigend wil overkomen kun je dat het beste authentiek doen”.

Juist in het disruptieve internettijdperk waarin steeds meer geautomatiseerd wordt, moet de financieel directeur groeien als persoon, concludeert Van Setten. “Alleen zo verleng je als financieel directeur je houdbaarheidsdatum. De veranderingen gaan zo snel dat je regelmatig voor crises komt te staan. Dan moet je je als financieel manager over drie dimensies bekommeren: waar gaan we mee stoppen, wat bouwen we uit én welke nieuwe impulsen moeten we hebben voor nieuwe business? Met name die laatste wordt nog wel eens vergeten door financials en ze worden vaak gezien als een rem op innovatie en creativiteit. Wie zich op dat vlak kan verbreden en zowel de rol als financieel geweten en mede-ondernemer kan opnemen is van grote toegevoegde waarde.”

Lees ook: 7 lessen van de beste CEO's allertijden