Rogier Graafstal (De Facultatieve): ‘Je krijgt pas grip als je begrijpt waar het schuurt’

Met een achtergrond in audit en ervaring in snelgroeiende omgevingen bouwt Rogier Graafstal aan een moderne finance-functie. Niet als doel op zich, maar als middel om beweging mogelijk te maken. In zijn huidige rol als Finance Director bij De Facultatieve, een organisatie in de uitvaartbranche die volop in ontwikkeling is, brengt hij binnen deze private equity funded organisatie structuur aan in processen en scherpte in rollen. Hij ziet waar gedrag en systemen elkaar beïnvloeden, durft te benoemen waar het wringt en zet dat om in verbeteringen die blijven hangen.

Al op jonge leeftijd wist hij dat finance zijn vak zou worden
Waar klasgenoten in groep zeven droomden van een carrière als brandweerman of astronaut, hield Rogier een spreekbeurt over de verschillen tussen accountants. “Mijn opa was registeraccountant bij KPMG, dus ik had al jong een beeld van het vak. Hij gaf mij een kinderboekje waarin precies stond wat een registeraccountant deed, en dat vond ik fascinerend. Niet als iemand die vinkjes zet, maar als vertrouwenspersoon van ondernemers. Dat idee is altijd blijven hangen.”

Die vroege fascinatie leidde tot een bewuste studiekeuze: economie en bedrijfseconomie aan de VU, gevolgd door de master Accounting & Control, en uiteindelijk het volledige registeraccountant-traject. Hij studeerde met discipline en in zijn eigen ritme – vaak letterlijk dagenlang offline. “Met extreme focus duik ik ergens diep in als het me boeit. Maar dan moet het ook echt ergens over gaan.”

Audit gaf hem een sterke basis, maar hij zocht meer invloed op het proces
Na zijn studie begon Rogier bij EY en later Deloitte, waar hij werkte aan controleopdrachten voor grote, internationale organisaties, zoals banken, asset managers en beursgenoteerde ondernemingen. Zijn focus lag op de complexere onderdelen, variërend van handel in uiteenlopende financiële producten tot de ontwikkeling van all-inclusive resorts, en van IFRS-rapportages tot risicobeoordelingen.

Daarbij ging zijn interesse verder dan cijfers alleen. Hij wilde begrijpen hoe een bedrijf écht draait, hoe processen in elkaar grijpen en hoe besluiten tot stand komen. Kijken hoe de hazen lopen, leren doorgronden waar het schuurt en waarom dingen gaan zoals ze gaan, om vanuit daar verdere verbeterkansen te zien.

Snel doorgronden van financiële processen
“Inhoudelijk was het werk leerzaam. Ik leerde het snel doorgronden van financiële processen, werken onder druk en omgaan met complexe regelgeving. Maar je zit altijd aan de zijlijn. Je constateert iets, bespreekt het, documenteert het en dan ga je naar de volgende cyclus. Veel werk zit in documentatie achter de schermen en wat er daarna gebeurt, ligt buiten jouw invloed.”

Wat begon te wringen, was het ontbreken van direct effect. “Ik wilde niet alleen beoordelen wat anderen doen, maar zelf bijdragen aan verbetering. Dichter op de business zitten, processen van binnenuit begrijpen, systemen slimmer maken en zien wat keuzes in de praktijk betekenen.” Dat besef bracht hem uiteindelijk naar een rol binnen de business, waar hij echt kon meebouwen en verbeteren.

Bij bol.com ontdekte hij hoe kleine ingrepen grote impact kunnen hebben
Zijn overstap naar bol.com was een bewuste keuze om ‘aan de knoppen’ te komen. Binnen financial reporting werd hij verantwoordelijk voor het balansdossier en de maandafsluiting. De processen waren versnipperd, systemen niet gekoppeld, het overzicht ontbrak.

“We begonnen met losse Excel-sheets en handmatig werk, zonder duidelijk ritme. Dat botste met mijn behoefte aan structuur en inzicht. Maar juist daardoor zag ik hoe groot de impact kon zijn van relatief simpele ingrepen.”

Een strak afsluitritme introduceren
Hij startte met een dashboard, bracht taakverdeling aan en introduceerde een strak afsluitritme. De verbetering kwam snel: oude posten verdwenen, audits verliepen soepeler, en teamleden wisten beter wat van hen werd verwacht. “Niet door een grote transformatie, maar door helderheid en continuïteit. Juist in de basis lag de versnelling.”

Ook buiten de rapportage verbreedde zijn rol zich. Hij werd sparringpartner voor de business, verantwoordelijk voor 60% van de omzet van bol.com. Hij ontwikkelde nieuwe inzichten op basis van rapportages, deed voorspellingen over de komende jaren, schreef tientallen business cases voor nieuwe opbrengstenstromen en dacht mee over procesoptimalisatie. “Finance gaat pas leven als mensen écht begrijpen wat het verhaal achter de cijfers is en er iets mee kunnen doen.”

De uitvaartbranche bleek dynamisch door de grote ontwikkelpotentie
In zijn rol als Finance Director bij De Facultatieve – een landelijke groep van crematoria, begraafplaatsen en uitvaartlocaties – kwam Rogier terecht in een organisatie in transitie. Door een private equity funded aandeelhouder en meerdere overnames groeide het bedrijf snel, maar de financiële basis was versnipperd: verschillende administraties, uiteenlopende werkwijzen en beperkte stuurinformatie.

“Je werkt met klanten op een belangrijk en bijzonder moment in hun leven. Hierdoor moet de service perfect kloppen en moet de logistiek perfect op elkaar aansluiten. Alles moet zorgvuldig en trefzeker.”

‘Finance moet stevig zijn, maar ook meebewegen. Aan de achterkant moet alles kloppen’
Dat vraagt iets van finance. “Je moet sturen op omzet, investeringen, kosten en werkkapitaal, maar zonder de dienstverlening te verstoren. Finance moet stevig zijn, maar ook meebewegen. Aan de achterkant moet alles kloppen.”

Hij trof een situatie waarin veel opnieuw opgebouwd moest worden. Hij herstructureerde het team langs proceslijnen en stroomlijnde de afsluitstructuur. Daarnaast rolt hij nu dashboards uit en onderzoekt hij versnelling van processen, zoals factuurverwerking met OCR en AI-tools. Tegelijk investeerde hij in vertrouwen en samenwerking. “Juist in een sector waarin elke dag anders is – en altijd betekenisvol – moet finance helpen om rust en ritme te brengen.”

De metafoor van de tuinman veranderde zijn manier van leidinggeven
Waar hij vroeger vooral zelf het voortouw nam om dingen te laten gebeuren, heeft Rogier geleerd dat groei ook ontstaat als je juist níet alles zelf oppakt. Tijdens een leiderschapstraining hoorde hij een metafoor die bleef hangen: het verschil tussen een timmerman en een tuinman.

“Waar de timmerman met kracht het werk naar zich toe trekt en sneller resultaat bereikt door zelf harder te werken, laat de tuinman juist los en wacht hij geduldig op groei, door te zorgen voor de juiste condities en rust. Die vergelijking raakte me, omdat ik mezelf meteen herkende in de timmerman.”

Dat patroon zag hij ook terug in zijn eigen gedrag. “Bij een paar projecten dacht ik: dit moet snel, dus ik doe het wel. En ja, het ging sneller – maar niemand voelde zich verantwoordelijk. Ik nam het op me, maar daarmee ontnam ik het team de kans om eigenaarschap te voelen.”

‘Het besef dat ruimte geven veel meer oplevert dan zelf alles overnemen’
“Pas toen ik bewust terugstapte, ontstond er verantwoordelijkheid bij anderen. Ineens kwamen er ideeën, namen collega’s initiatief en voelde iedereen zich betrokken. Daar ontstond eigenaarschap. Het besef dat ruimte geven veel meer oplevert dan zelf alles overnemen, heeft ons als team én als organisatie echt in beweging gebracht.”

Het is iets waar hij nog steeds actief op stuurt. “Het is verleidelijk om dingen naar je toe te trekken – zeker als je snel resultaat wilt of precies weet hoe het moet. Maar juist dan helpt het om even stil te staan en het team ruimte te geven. Dat vraagt soms meer geduld, maar levert uiteindelijk veel meer op.”

Die ervaring zie je terug in zijn manier van leidinggeven. Hij stuurt op kaders en vertrouwen, geeft mensen ruimte, en bouwt processen en systemen die zonder hem kunnen draaien. “Niet omdat ik mezelf per se overbodig wil maken, maar omdat ik geloof dat dat de enige manier is waarop je een team echt laat groeien. En als het goed groeit, hoef je niet elke dag te wieden.”

Hij ziet het als een overwinning wanneer een team volledig autonoom functioneert: “Juist dan creëer je voor jezelf de ruimte en rust om grotere vraagstukken op te pakken en vooruit te denken. Door los te laten, ontstaat er niet alleen eigenaarschap in het team, maar maak je als leider ook tijd vrij om strategisch bezig te zijn en écht het verschil te maken.”

Nieuwsgierigheid drijft hem, zolang hij er iets mee kan bouwen
Naast zijn werk heeft Rogier een brede interesse, waaronder de energietransitie door waterstof, AI en gedragsverandering. Maar hij verdwaalt niet in abstracte trends. “Ik duik ergens in als ik er iets mee kan. Ik wil begrijpen hoe iets werkt, maar vooral: wat kun je ermee? Wat los je op, wat maak je beter?”

Die houding zie je ook terug in zijn visie op finance. Niet als controlerende functie, maar als motor voor verbetering. Hij kijkt waar het schuurt – in processen, in gedrag, in samenwerking – en brengt dat vervolgens ook ter sprake. “Je krijgt pas grip als je begrijpt waar het schuurt. En dat begint met het benoemen ervan. Niet om te wijzen, maar om samen te verbeteren.”

Die directe, oplossingsgerichte manier van werken typeert hem. Hij is niet bang om een ongemakkelijk punt op tafel te leggen – zolang het bijdraagt aan beweging. “Wat mij drijft, is de vraag: wat kun je bouwen als je eerst durft te zien wat nog niet klopt?”

Advies aan financials en leiders in verandering
Voor financials die een volgende stap willen zetten, heeft hij één helder advies: “Zorg dat je snapt wat je cijfers doen in het grotere geheel. Vraag altijd wie dit gebruikt, welke beslissingen ermee worden genomen en welke acties je ermee in gang wilt zetten.”

Aan leiders geeft hij mee: laat mensen bouwen. “Zeker in organisaties die nog zoeken naar hun vorm, moet je niet sturen op zekerheid, maar op initiatief. Geef ruimte, schets kaders, en durf ook eens te wachten in plaats van te duwen. Als de structuur klopt, komt de beweging vanzelf.”

Finance is voor Rogier nooit het einddoel geweest, maar altijd het vertrekpunt. Voor richting, ontwikkeling en grip. “Waar het schuurt, valt iets te verbeteren. En waar je kunt verbeteren, kun je bouwen. Dáár wil ik het verschil maken.”