Rob Dito, assistent controller Politie Brabant Zuid-Oost: ‘Prestatiegericht werken zorgde voor een schokgolf’

Inmiddels is er sprake van harde afspraken, targets en gekoppelde beloning. Tijd voor het opzetten van concrete, meetbare indicatoren. Politie Brabant Zuid-Oost ging hier voortvarend mee aan de slag. De voordelen die organisaties met een monopoliepositie hebben, vormen niet zelden ook de valkuilen waarvoor zij dienen op te passen.

De waarom-vraag speelt geen grote rol, de bedrijfsvoering bij de politie was in die periode dan ook ‘niet marktconform’, zoals assistent controller Rob Dito het uitdrukt.

In 2003 kwam daar verandering in. De gezamenlijke korpsbeheerders van de politiekorpsen maakten concrete resultaatafspraken met minister Remkes (BZK) en Donner (Justitie) in het Landelijk Kader Nederlandse Politie 2003-2006. Hierin werden de resultaten van de Nederlandse politie zichtbaar en toetsbaar.

In het Landelijk Kader worden hoge eisen gesteld aan de bijdrage van politie aan de objectieve en subjectieve veiligheid in Nederland. Daarbij spelen meer partijen een rol, zoals het Openbaar Ministerie, de rechterlijke macht, het bedrijfsleven, de gemeenten en welzijnsorganisaties. In deze context trad Rob Dito ongeveer drie jaar geleden in dienst.

‘Er was een flinke cultuuromslag gaande bij de politie Brabant Zuid-Oost. De introductie van het prestatiegericht werken zorgde voor een schokgolf door de organisatie, maar al heel snel gingen we er heel intensief mee aan de slag. Veel tijd om te treuzelen was er niet. De beloning voor het jaar erop is afhankelijk van de prestaties.

Als je goed presteert, maak je aanspraak op het volledige bedrag. Lukt dat niet, dan ontvangt het korps minder budget. En wordt het alleen maar nog moeilijker de targets voor het jaar dáárop te halen.’

Omgekeerde situatie

Er was sprake van een grote noodzaak om een meetsysteem te introduceren. Aan het monitoren van resultaten was een enorme behoefte. Dito: ‘Op het moment dat ik aan de slag ging bij Bureau Control was er echt sprake van een cultuurverandering.’

‘De korpsleiding eiste verantwoording van de afdelingen. De afdeling Control ging resultaten van de afdelingen inzichtelijk maken en benchmarken. Dit was echt geheel nieuw in de politieorganisatie. Onze korpsleiding was – en is nog steeds – er zeer op gebrand zich te houden aan de gemaakte afspraken.’

‘De korpsleiding hamerde van meet af aan op een nieuwe outputgerichte houding. Het commitment en de steun van de korpsleiding was een absolute must om in dat eerste jaar te zorgen voor meting van resultaten.’ Een beetje een omgekeerde situatie was het wel, schetst Dito.

‘Als je de prestatie wilt verbeteren, moet je aanpassingen doen in je processen. Wij begonnen bij de prestatie als uitgangspunt voor het aanpassen van onze processen. Al met al ging dat overigens vanzelf; prestatie en processen gingen hand in hand.’

Als formeel vehikel koos de politie Brabant Zuid-Oost aanvankelijk voor dashboards of scorecards. Echter omdat er vanuit de organisatie vraag kwam naar differentiatie in managementinformatie heeft de organisatie in 2005 voor de balanced scorecard gekozen.

Voor de jaarlijkse doelstellingen heeft de politie te maken met verschillende partijen, zoals de minister van Binnenlandse Zaken (Landelijk Kader), de burgemeesters van de gemeenten in de regio, het Openbaar Ministerie en tal van andere ketenpartners. De verantwoording voor het behalen van de doelstellingen worden over de verschillende afdelingen binnen het korps verdeeld.

Dito: ‘De afdelingen moeten zelf zorgdragen voor het behalen van targets. Iedere afdeling maakt haar eigen jaarplanning.’ ‘Dit instrument hebben we in eigen huis ontwikkeld, zodat het precies toegesneden is op onze situatie. Maandelijks of in sommige gevallen ook wekelijks, wordt de voortgang op de jaarplanning van de afdeling gemonitord.’

‘Dit kan voor de afdelingen reden zijn actie te ondernemen en dat wordt dan gedaan door bijstellingen te doen of acties uit te zetten in de activiteitenplanning. Dat is een nieuwe situatie bij de politie. We zijn in de gelegenheid tijdig bij te sturen en de aandacht te verdelen onder zaken die meer en minder aandacht behoeven.’

Drie kerntaken

Aan wat voor zaken kunnen we denken en wat is de strategie van een organisatie als de politie? Want anders dan in het bedrijfsleven, is er geen sprake van winst, omzet of duidelijk gedefinieerde klant.

Toch is de doelstelling geheel duidelijk, volgens Dito: ‘De politie heeft als taak, in samenwerking met de andere spelers op het gebied van veiligheid, een bijdrage te leveren aan een veilige samenleving. Wij richten ons op onze kerntaken, en proberen te voorkomen dat we het afvoerputje worden van alle zaken die elders niet opgelost kunnen worden, want dat gevoel heerste voorheen nogal eens.’

De drie kerntaken van de politie zijn opsporing van strafbare feiten en gedragingen, handhaving van de openbare orde en noodhulpverlening ‘Daarbij maken we afspraken met vele partijen als Bureau HALT, het Openbaar Ministerie, de gemeenten.’

‘Die afspraken zijn heel concreet, bijvoorbeeld het aantal jongeren dat de politie aanlevert bij Bureau HALT. Of het aantal dossiers voor het Openbaar Ministerie.’ Al deze partijen zijn klanten van de politie, maar de klant waar het uiteindelijk om draait is uiteraard de burger.

Begrip kweken

Dito omschrijft Corporate Performance Management binnen zijn organisatie als ‘een combinatie van planning, monitoring en analyse. Breder dan business intelligence’. En gericht op het verbeteren en aanpassen daar waar mogelijk: ‘In 2004 zijn wij begonnen met scorecarding.

Dit jaar hebben we voor het eerst de jaarplanningen en activiteitenplanning, op uniforme wijze, per afdeling ingericht. Managers zijn verantwoordelijk voor de resultaten en raken gewend mee te denken over doelstellingen en targets.’

‘Eigen planningen, alternatieve lijstjes en Excel-lijstjes worden niet meer getolereerd. We werken allemaal met hetzelfde format. Niet dat Excel-lijstjes overigens slecht zijn, voor sommige organisaties kan het best werken, en zeker om ergens te starten, maar wij hebben gekozen voor een vaste werkwijze en daar houden we ons aan.’

‘Overigens hebben we in 2003 en 2004 alle doelstellingen uit het Landelijk Kader 2003-2006 gehaald en ook voor 2005 ziet het eruit dat we het gaan halen.

De inzet van onze medewerkers leidde vorig jaar tot een beloning van 800.000 euro die dit jaar werd ingezet ten behoeve van de bedrijfsvoering, met name het uitbetalen van overuren. Op die manier zien de medewerkers er wat van terug, belangrijk als het gaat om begrip kweken voor de nieuwe situatie.’

Outcome-indicator

‘Op dit moment richten de targets zich met name op kwantitatieve zaken’, omschrijft Dito. ‘Zo moet het algemene telefoonnummer van de politie, 0900 – 8844, in tachtig procent van de gevallen binnen twintig seconden beantwoord worden. En hebben we als het gaat om vreemdelingentoezicht targets over het aantal identiteitscontroles.’

‘Onze processen zijn op dit moment met name ingericht op het behalen van targets. Ik verwacht dat we ons de komende jaren moeten gaan richten op kwaliteit en dat ook de targets van hogerhand dat zullen vereisen. Dus in de genoemde voorbeelden: worden de beantwoorde telefoontjes ook binnen een bepaald tijdsbestek doorverbonden naar het juiste korps en wat is de waardering (rapportcijfer) van de klant voor dát telefoongesprek?

En hoeveel illegalen worden uiteindelijk aangehouden? De tijden halen we, straks gaan we er ook een cijfer aan verbinden. Als controller kijk ik daar erg naar uit. Overigens is de prestatie-indicator ziekteverzuim wel een echte outcome-indicator die we aanzienlijk verbeterd hebben. We zaten op 8 tot 9 procent ziekteverzuim, op dit moment is dat een percentage van 5,2.’

Een belangrijk onderscheid maakt Rob Dito tussen zaken waarop de organisatie zelf invloed heeft en zaken die beïnvloed worden door externe factoren: ‘Een van de prestatie-indicatoren is zorgen dat negentig procent van de politieambtenaren de beroepsvaardigheidstraining ieder jaar volgt. Hier kun je als organisatie zelf aan werken.’

‘Wij zaten op vijfenzeventig procent, dit jaar zaten we boven die negentig procent. Veel moeilijker is het bijvoorbeeld met bekeuringen. Als de burger, door wat voor invloeden dan ook, zijn gedrag aanpast en er minder overtredingen worden gemaakt, we zien dat bijvoorbeeld bij snelheidsovertredingen, dan komen wij in de knel met het halen van prestatieafspraken op deze punten. Verder wordt op dit moment onderzocht welke factoren van invloed kunnen zijn op het tevredenheidcijfer van de burger naar de politie.

Cultuur kun je niet dwingen

Rob Dito is zeer enthousiast over het gebruik van de balanced scorecard. ‘Alle aspecten in de organisatie (zoals resultaat, klant en interne processen) moeten met elkaar in balans zijn. Verslapt de aandacht, dan kom je ergens anders in de knoei.’

‘Als je het evenwicht echter hebt opgebouwd, kun je halverwege het jaar al voorspellingen doen over de prestaties. En dus kun je ook al in een vroeg stadium ingrijpen wanneer dat nodig is.’ En dat is toch de droom van iedere controller?

Dito: ‘We gaan niets overhaasten. Als ik één ding heb geleerd de afgelopen drie jaar is het wel dat het bewandelen van de weg van de geleidelijkheid in dit soort trajecten van groot belang is. Je kunt nog zoveel systemen invoeren, maar het draait uiteindelijk om cultuur. En dat kun je niet dwingen, maar heeft tijd nodig.’