Rob de Haas, CIO ABN AMRO. De juiste vragen

Rob de Haas is nog maar een paar maanden geleden aangetreden als wereldwijde CIO van ABN AMRO, een bedrijf waar hij ruim vier jaar ge leden in dienst kwam. Een van de eerste wapenfeiten in zijn nieuwe functie was een reis rond de wereld. Niet om eens lekker de toerist uit te hangen, maar om alle IT-afdelingen van het bedrijf met een bezoekje te vereren en te vertellen over zijn missie.

Hij denkt er met plezier aan terug, behalve misschien aan die ene autorit langs de leegstaande staalfabrieken, van Chicago naar Troy Michigan, die vele uren langer duurde dan gepland. “Ik dacht dat ik met vliegen, inchecken en alles meegerekend ongeveer evenveel tijd kwijt zou zijn, maar dat bleek niet zo.”

Over het algemeen waren het leerzame weken. “De verschillen tussen de culturen komen nog sterker tot uiting wanneer je van de ene plaats op de wereld naar de andere reist”, aldus De Haas. “De enorme bereidheid tot aanpakken in Azië en Brazilië, vergeleken met de houding van ‘een mooi verhaal máár…’ in andere landen. Je leert op zo’n trip hoe je rekening kunt houden met de verschillende culturen, bijvoorbeeld als het gaat om leidinggeven en het geven van uit leg over de veranderingen die je wilt doorvoeren.”

Leidinggeven
Soms is feedback ook bij top-down leidinggeven heel wenselijk. Zo kwam hij op diverse plaatsen zijn visie toe lichten; Rob de Haas stond en staat altijd open voor goede suggesties. “Ik vraag die mensen na afloop van mijn verhaal steevast: “Wat vind je ervan, wat kun je ermee?””

Op één regelmatig terugkerende vraag heeft Rob de Haas, alweer geruime tijd terug op de basis in Amsterdam Zuidoost, nog steeds geen echt goed antwoord gekregen. Dat is de vraag wat alle inspanningen op het gebied van outsourcing en offshoring – die voor een groot deel zijn ingezet onder zijn voorganger Lars Gustavsson – nu precies hebben veranderd. “Er is een kostenbesparing gerealiseerd, oké, maar verder is nog niet volledig aan de overige doelstellingen voldaan.” De nieuwe group CIO stelt deze ene vraag niet omdat hij sceptisch staat tegenover het buiten de deur brengen van bijvoorbeeld infrastructuur en applicaties, integendeel zelfs. De vraag is vooral bedoeld om zijn men sen aan het denken te zetten over de diverse mogelijkheden die de betrekkelijk nieuwe situatie kan bieden. De CIO heeft hierover zelf in de loop der jaren overigens wel een idee ontwikkeld…

Ineen schuiven
Rob de Haas trad vier jaar geleden in dienst bij ABN AMRO. In de periode daarvoor werkte hij als IT-directeur bij Fortis waar hij na de fusie van Amev en VSB Bank onder meer verantwoordelijk was voor het ineen schuiven van de IT van de bank en de verzekeraar. “Ik heb daar uiteindelijk twee heel grote rekencentra samen gevoegd. Opgeteld heb je minder nodig, dus ik heb ze in één ruimte gezet. Mede dankzij de technologische ontwikkelingen van de laatste tijd, waar door je veel minder ruimte nodig hebt dan vroeger, bleek dit te passen.”

Vervolgens maakte De Haas de over stap naar ABN AMRO waar hij ruim twee jaar werkte aan de verbetering van de services in Nederland (waar de rekencentra en de IT-infrastructuur onder vallen). Dat pakte hij onder meer aan door een deel van de Nederlandse IT te outsourcen en offshoren naar onder meer India. De doelstellingen van deze operatie waren met name kostenbesparing en kwaliteitsverbetering.

Is de opzet gelukt? “Er is in elk geval een kostenbesparing gerealiseerd. We hebben dat aangepakt door de kosten voor de business in verregaande mate transparant te maken. Nu de business via een gespecificeerde factuur precies weet welk product of welke dienst tegen een bepaalde voorwaarde wordt afgenomen, en men de beschikking heeft over een service catalogue, kan men veel beter beslissingen nemen en op die manier meehelpen de kosten te verlagen.”

IT-jargon
Om deze transformatie te maken, heeft De Haas de taal van de business leren spreken in plaats van te blijven hangen in IT-jargon en dito terminologie. Vroeger kon het bijvoorbeeld gebeuren dat een factuur hoger uit viel, omdat er meer MIPS (million instructions per second) waren geregistreerd; een eenheid die de business totaal niets zal zeggen. Laat staan dat men in die kringen een idee heeft over het rendement van een product of service.

“Er was dus sprake van een behoor lijk mis-alignment met de business. Een bankier kan namelijk weinig met begrippen als MIPS, printregels en memory banks, en heeft geen gevoel bij een megabyte, terabyte of een flop (floating point operations per second). Je moet dus producten definiëren, bijvoorbeeld een geldautomaat. Als je dan een prijs noemt, zegt de business: “Dus zo’n automaat kost mij zoveel per maand? Dan ga ik ook eens kijken hoeveel transacties ik erop heb.” Mogelijk komen ze erachter dat zo’n apparaat in een niet erg druk gebied staat en dat de prijs per transactie wel erg hoog is. Wat je vervolgens ziet, is dat de business mij gaat helpen de kosten te verlagen, in plaats van dat ik het zelf moet doen.”

De Haas en de business kijken hierbij niet alleen naar het rendement van producten. Ook bijvoorbeeld de SLA’s kunnen bij een transparante factuur gemakkelijker tegen het licht worden gehouden. “Zo wordt bepaalde hardware alleen onder kantoortijd gebruikt, maar is er bijvoorbeeld wel een 24-uurssupport. Op zo’n moment stap je naar de leverancier, HP, IBM, of welke dan ook, en ga je onderhandelen over de prijs. Wat ik wil zeggen: als je als IT’er de opdracht krijgt om te besparen, moet je het samen met de business doen. En dat lukt maar op één manier: als jij de transparantie bereikt die zij herkennen.”

Outsourcing
Naast het betrekken van de business bij de kostenbesparing en het verhogen van de kwaliteit, had De Haas tussen 2002 en 2004 nog een paar andere belangrijke doelstellingen: het beter kunnen managen van het operationele risico en het verhogen van de agility. “Dan kom je al snel tot de conclusie dat je dat binnen een bank – we zijn immers geen IT-bedrijf – lastig voor elkaar kunt krijgen. Er zijn namelijk ondernemingen die IT-serviceprovider zijn en geen eigen bank hebben. Als het alleen gaat om de kwaliteit en de kosten kun je op eigen houtje misschien een heel eind komen. Maar als je je wilt meten in de markt met de top van de financiële instellingen, en je wilt een grote mate van flexibiliteit en een goed gemanaged operational risk, dan kun je dat beter bij bedrijven neerleggen die gespecialiseerd zijn in precies dat IT-servicewerk.”

Met dit besef kom je al snel tot de conclusie dat je moet outsourcen en offshoren, en dat is precies waar Rob de Haas onder zijn voorganger Lars Gustavsson mee startte. ABN AMRO bracht rond 2004 diverse IT-gerelateerde zaken maar ook operaties die niets met IT te ma ken hebben naar India. Hoewel de begrippen in zijn uiteindelijke ideaalmodel bij elkaar komen, houdt De Haas de outsourcing (van de infrastructuur) en offshoring (het ontwikkelen en onderhouden van de applicaties) vooralsnog gescheiden. “Bij outsourcing heb je te maken met een korte transitiefase en een langere transformatiefase. Neem het deel van onze activiteiten dat we hebben overgedragen aan IBM, waarbij een deel van de assets en het personeel meegingen. Die mensen zitten nu achter hetzelfde bureau, hebben het zelfde telefoonnummer en doen voor een groot deel nog hetzelfde werk. De transformatiefase, de manier waarop IBM het werk gaat aanpakken, duurt daarentegen veel langer.”

Bij offshoring is juist sprake van een heel lange transitiefase en nagenoeg geen transformatiefase. “Eerst ko men de mensen uit India enige tijd hier om zich de werkwijze en proces sen eigen te maken, kennisoverdracht dus. Vervolgens gaan ze daar gewoon aan het werk. We werken in India met vijf lokale vendors en de overdracht is inmiddels nagenoeg voltooid.”

Multivendor-sourcing
Als het gaat om de outsourcing werkt ABN AMRO naast IBM en EDS voor infrastructuurbeheer, met de net werkspecialist Verizon en met Avaya voor de telefonie. “We hebben bewust gekozen voor een multivendor-sourcing, omdat we per onderdeel goed hebben gekeken naar de specialistische kwaliteiten van de leveranciers. We hadden voor de netwerken ook een beroep kunnen doen op IBM, maar die zijn daarin niet echt gespecialiseerd en hadden het op hun beurt misschien ook weer ondergebracht bij een andere leveranciers. Dit maakt de situatie wel wat complexer waardoor vendormanagement belangrijker wordt; hoe voed je je vendors efficiënt en effectief, zodat je precies dat terug krijgt waarvoor je ze hebt ingehuurd?” Voor offshoring werkt ABN AMRO met vijf vendors: Infosys, TCS, Patni, IBM en Accenture.

De overgang naar outsourcing en offshoring zit er zo’n beetje op, maar wat is er met uitzondering van de kostenbesparingen nu écht veranderd? De Haas stelt de vraag zelf en kan een glimlach niet onderdrukken: “Misschien is het beter om te kijken wat er gaat of moet gaan veranderen. Ik denk dan dat er allereerst een grotere nadruk op de executie van de ingezette strategie moet komen te liggen. Samen met de leveranciers en de business moeten we zogezegd toe naar een nog hogere kwaliteit, een beter beheersbaar operationeel risico en een grotere agility.”

Outshoring
De service catalogue die de kosten van diensten en services transparant maakt, blijft in De Haas’ ogen de grote katalysator. “Als we nu eens stoppen het te hebben over IT-kosten, maar het gaan hebben over IT-investeringen die ook een return on investment moeten hebben. Met de service catalogue in de hand kunnen we met de business veel zuiverder vaststellen wat de investeringen en de opbrengsten zijn; besteden we het geld van de shareholders wel op een goede, gezonde manier? De IT staat erom bekend om per definitie uit de kosten en de planning te lopen. Maar dat is geen natuurwet. Het betekent gewoon dat je iets niet goed doet.”

Rob de Haas heeft als CIO een nog hoger doel. Uiteindelijk wil hij toe naar een combinatie van outsourcing en offshoring, die hij zelf outshoring noemt: het onderbrengen van bijvoorbeeld infrastructuur en development bij één vendor die dit pakket vervolgens levert aan de opdrachtgever. “Development en infrastructuur zullen voor een betere agility dichter bij elkaar moeten komen. Waarom moet ik met IBM praten over de machine en met Verizon over het touwtje dat ertussen zit, om vervolgens met de offshoringsvendor te praten over de software? Waarom specificeer ik niet bij één aanbieder de functionaliteit en koop ik een complete service in? Dan heb ik een nog helderder verhaal voor de business. Zover zijn we in de industrie nog niet, laten we dat vooropstellen. Maar ik wil daar wel naartoe.”

Is De Haas niet bang dat een dergelijk model risico’s met zich meebrengt als het gaat om bijvoorbeeld compliance? “Het lukt je niet om het heden vast te houden en intussen aan een nieuwe toekomst te werken. Als je het heden niet wilt loslaten, moet je er niet aan beginnen. Maar wat ik ook outsource, offshore, wegbreng… het ontslaat me niet van mijn verantwoordelijkheid ten aanzien van compliance, SOXA, audits, DNB-regelgeving. Ik kan nooit zeggen: “Dat is IBM zijn schuld.” Compliance blijft mijn verantwoordelijkheid. Het betekent dat je de relatie en het bijbehorende contract zo moet inrichten dat je in control blijft op dit gebied.”

Innovatie
Maar de group CIO kijkt wel degelijk verder dan kosten, kwaliteit en een goede alignment met de business. Ook op het gebied van innovatie ge beurt er bij ABN AMRO genoeg. Een kleinschalig voorbeeld zijn de activiteiten op het gebied van dienstverlening in de virtuele wereld van Second Life, maar ook de toegang tot bankgegevens via MSN of voice recognition. Voor zover De Haas er zelf bij betrok ken is, en dat is met name wanneer het gaat om het verbeteren of goedkoper maken van processen, doet hij dit samen met zijn outsourcingpartners.

“Eigenlijk ben je als bank niet in staat om je eigen innovatie te doen. Daar om breng je het ten dele onder bij IBM of bij een andere sourcing-vendor. Binnen het contract dat je hebt met zo’n partij kun je je eigen ideeën heel goed beschermen.” Bang om met handen en voeten aan zo’n partner – waar dus ook een deel van de ideeën liggen – vast te zitten is De Haas niet: “Dat zou wel zo zijn als je bijvoorbeeld al leen met IBM zaken zou doen, maar het gaat niet op bij multivendor-sourcing.”

Persoonlijke missie
De processen simpeler, efficiënter en transparanter maken. Dat zijn kort gezegd de belangrijkste drijfveren van Rob de Haas als de nieuwe group CIO van ABN AMRO. “Ik wil proberen weg te komen van het praten over al die verschillende kastjes en kabeltjes. Ik wil dat we simpelweg het licht aandoen; je zet de knop om en je hebt geen idee wat er op de achtergrond ge beurt. Je koopt gewoon het product. Een geldautomaat bijvoorbeeld, maar dan ook de hele geldautomaat met al les wat erbij hoort.”

“Dit vereist inderdaad een cultuurverandering. Gelukkig hebben we enorm veel talent binnen deze bank. Het gaat erom dat we dit beter inzetten. Dat betekent dus niet dat we goede men sen in huis houden om de verrichtingen van onze outsourcingpartners in de gaten te houden. Dan gaat die IT’er zich maar vervelen en zich te veel met de vendor bemoeien, waardoor die op zijn beurt denkt: ik doe een stapje terug. Nee, de IT moet samen met de business een regiefunctie gaan uit voeren en de vendors, nogmaals, zo voeden dat je gedaan krijgt waar je ze voor geselecteerd hebt. Anders blijven we ook in de toekomst zeggen: “Wat hebben we nou écht veranderd?”

Profiel Rob de Haas
Opleiding: MO Wiskunde
Carrière: Europeesche Verzekeringen (adjunct-directeur Automatisering en Organisatie), Nederlandse Crediet Verzekering Maatschappij NCM (directeur IT), Fortis (directeur IT Nederland), ABN AMRO Nederland (CIO), ABN AMRO (group CIO)
Burgerlijke staat: Gehuwd
Kinderen: Dochter (28) en zoon (26)