Ritchy Drost (CFO VodafoneZiggo) over medewerkerstevredenheid in finance

Tekst: Ilse Kerling

Ritchy, wij hebben elkaar leren kennen toen ik samen met Sebastiaan Laurijsse (destijds werkzaam bij NXP) schreef aan de Digitale Transformatieserie voor CFO.nl. Jouw verhaal destijds ging vooral over de mensenkant, iets dat ik niet zo snel verwacht van CFO’s. Ik ben benieuwd wat jou gevormd heeft.

“Binnen Finance kan bijna iedereen een spreadsheetje pakken en zeggen ‘als we hier nou nog 10% omhoog gaan en daar 20% naar beneden, dan pakken we een groei van 15%’. Veel mensen kunnen goed bepalen wat er nodig is, maar… ga het maar doen. Cijfers zijn een gevolg van menselijk handelen. Daarom praat ik 80% van de tijd niet over cijfers maar over hetgeen dat ervoor gebeurt. Dan heb je het al snel over de mensenkant. Daarom vind ik mensen en cultuur zo belangrijk.”  

Hoe ben je gekomen waar je nu zit?
“Nog voor ik mijn studie af had, ging ik werken bij Arthur Andersen. Daarna stapte ik over naar het – toen nog kleine – UPC. Al snel was ik CFO van UPC Nederland en later van Europa. Ik ben niet slim, ik ben niet dom, maar ik kan logisch nadenken en heb een goed analytisch vermogen, maar aan het begin van mijn carrière verzamelde ik steeds meer kopietjes van mezelf. Ik had een team dat me snapte en weinig pushback gaf. Als ik uit m’n nek praatte, hoorde ik 9 van de 10 keer ‘ja‘ maar als ik wegliep, dachten ze ‘dikke neus, dit klopt niet’. Ik was goed in ‘wat is nodig’ maar mijn trukendoos voor de vertaalslag – ‘hoe doe je dat’ – was uitgewerkt, omdat ik veelal vanuit mijn eigen blik beredeneerde. Ik heb op de harde manier moeten leren dat je andersoortige mensen om je heen moet verzamelen die jou steeds triggeren. Ik heb mezelf opnieuw mogen uitvinden, die kans werd me gegund door mijn werkgever.”

En hoe ging dat in zijn werk?
“Terug bij mijn oude nest Ziggo viel het kwartje ‘geen Ritchy’s meer’ volledig. Mijn partner in crime, onze CEO, is op veel fronten anders dan ik. In eerste instantie moest ik door onze verschillen heen bijten. Tot ik me realiseerde: dit brengt zoveel inzichten, dit is mijn 1 + 1 = veel. Jeroen is van de ultieme voorbereiding. Als wij samen een roadshow doen, krijgen we acht slides om te presenteren. Dan zegt Jeroen: ‘ik wil er maar één en daar moeten drie dingen op staan’. Hij maakt alles simpel en heel erg krachtig. Duidelijk weten wat je wilt brengen en alles negeren wat daarbuiten valt, die stijl heb ik van hem geleerd. Wat hij van mij heeft geleerd? Ik denk dat we elkaar goed aanvullen als het gaat om co-creatie en eigenaarschap. Je kunt iets opleggen als opdracht, of je kunt het omdraaien: het team laten inzien wat nodig is en laten meewerken.”

Maar alleen een CEO die ‘anders is dan jij – is dat genoeg?
“Nee. Maar omdat we het allebei eens zijn over hoe belangrijk een divers team is, werd het een olievlek. Ik vind het heerlijk om alle diversiteit te zien bij VodafoneZiggo. Ruim 1/3 van onze collega’s is niet-Nederlands. We hebben mensen met afstand tot de arbeidsmarkt, verschillende religieuze achtergronden, seksuele geaardheden, etc. We werken heel hard om een Great Place to Work te zijn: een veilige werkplek waar iedereen zichzelf kan zijn. Dit heeft een aanzuigende werking op divers talent. Daarnaast zien we dat mensen over alle lagen doorgroeien door naar uiteenlopende functies. De medewerkerstevredenheid in mijn teams ligt hoog. Dat zie ik als een groot compliment.”

Maar er moeten vast ook zaken zijn die minder gemakkelijk gaan, toch?
“Wij willen met onze cultuurwaarden Open up, Team up, Step up een gemene deler creëren, maar je ziet dat niet alle collega’s direct iets hebben met Open up. Dat is soms ingegeven door culturele verschillen, maar soms ook door iemands persoonlijkheid, of ervaringen uit het verleden. Er zijn allerlei redenen waarom je mensen het moeilijk kunnen vinden om te laten merken wat ze denken en voelen. Je moet als organisatie dan wel zorgen dat je goedbedoelde waarden niet als een beperking gaan werken voor sommige collega’s. Ook dat is diversiteit. Ook verschillen mogen benoemd en gevierd worden, anders krijg je een eenheidsworst. De ruimte die we willen bieden aan collega’s om zichzelf te zijn, maakt ons als team sterker – en als bedrijf beter.”

En loont die inclusie financieel ook nog een beetje, onder de streep?
“Ja. Ik ben goed in vooruitkijken: ‘dit doen we over 2 en 5 jaar’ Maar ik kan soms minder makkelijk concreet worden. Een teamlid vertaalde mijn visie met behulp van 250 medewerkers naar de recent vernieuwde finance strategie. Dat zou ik zelf niet voor elkaar gekregen hebben, hoe graag ik het ook zou willen. Een Nederlandse dame in mijn team is verantwoordelijk voor Compliance. Ze heeft een heel divers team dat audits doet voor alle onderdelen van het bedrijf. Dat gaat heel goed, juist omdat haar team divers is – en met een open mindset naar verschillende psychologische en culturele gedragspatronen kijkt.”  

Wat kan nog beter?
“Waar we echt grote stappen in moeten maken binnen finance is de man-vrouw verhouding. Mijn directe management team was aan de start van VodafoneZiggo in 2017 50/50 qua man/vrouw. Door een aantal functies in elkaar te schuiven, door te ontwikkelen en te promoveren is nu circa een derde van de leidinggevenden vrouw. Dat is te laag. Ik ben lang tegenstander geweest van targets, maar je moet een kritische massa hebben. Ik kan het verleden niet fixen, maar ik kan wel werken aan het heden. Dat betekent dat we het nu even moeten forceren om het mannenbolwerk te doorbreken.”

Ilse Kerling is gespecialiseerd in het vergroten van global team performance. Dit doet ze door de zachte en de harde kant te verenigen met behulp van haar 21st century global skills. Aan de zachte kant vergroot ze onderling begrip, respect en communicatie. Aan de harde kant versterkt ze het behalen van doelen.