Risicobereidheid moet weer terug naar de kern

Door Di-Lan Sun

“Ik zou het niet erg vinden als premier Rutte dit ook eens zou horen”, zegt hoogleraar Arco van de Ven over de verkeerde focus op risicomanagement. De docent van de NBA-cursus ‘Risicobereidheid in de publieke sector’ vindt dat organisaties bij risicomanagement meer moeten kijken naar de maatschappelijk aanvaardbare ondergrens.

Er is steeds meer aandacht voor risicomanagement. Maar de nadruk ligt te veel op het hanteren van methodieken en protocollen. Die zorgen echter voor een schijnveiligheid, stelt Van de Ven. “De focus ligt verkeerd”, zegt hij dan ook. Er gaat steeds meer geld naar risicomanagement, maar daarmee worden slechts de risico’s afgedekt die vrij makkelijk te voorspellen zijn en dat zijn over het algemeen niet de belangrijkste problemen.”

“Omdat er veel aandacht is voor risicomanagement, denken we dat we een risicomijdende samenleving zijn”, zegt Van de Ven. “Als er iets misgaat, schieten we meteen in een risicoregelreflex. Maar als je goed kijkt naar wat er dan gedaan wordt om gevaren uit te sluiten, zie je dat de risico’s die we daardoor nemen juist groter zijn.” Dat is ook wat er misgaat in de politiek. “De oplossingen waarmee politici komen, zijn niet meer van deze tijd. Bij een crisis een rapport laten opstellen of een commissie in het leven roepen zijn maatregelen die in het verleden misschien nog wel konden, maar in de huidige samenleving is dat niet meer toereikend.” Volgens de hoogleraar zie je deze tendens niet alleen bij de overheid of de politiek. Op lager niveau is het gedrag binnen organisaties hetzelfde. “Jammer”, zegt Van de Ven. “Juist zulke organisaties kunnen makkelijk een nieuwe weg inslaan.”

List management
Risk management is list management geworden, stelt Van de Ven. “We houden lijstjes bij met zaken die mis zouden mogen gaan. Van daaruit worden berekeningen gemaakt over schade en kansberekeningen. Daarna wordt er een bepaald bedrag vrijgemaakt om het probleem op te lossen.”

Maar als het echt over belangrijke maatschappelijke zaken gaat, lijken die ons te overkomen en de effecten maken het ook steeds moeilijker om daar goede maatregelen tegen te treffen, zowel financieel als op bestuurlijk niveau. Als voorbeeld noemt Van de Ven de woningnood. Iedereen is ervan doordrongen dat er te weinig huizen zijn, maar bijbouwen is in veel gevallen een probleem vanwege de stikstofproblematiek. Daardoor worden woningen schaars en dat heeft een oververhitte woningmarkt tot gevolg waarvan starters de dupe zijn. “We zitten gevangen in allerlei regels en protocollen”, verduidelijkt de hoogleraar. “Veel van die procedures zijn voortgekomen uit het borgen van voorspelbare risico’s. We willen alles gedegen doen om die voorspelbare risico’s uit te sluiten, maar juist daardoor worden er veel andere, vaak ernstigere risico’s genegeerd. Zoals in dit geval de totale ontwrichting van de woningmarkt.”

Risicobereidheid moet weer terug naar de kern. Dat is wat Van de Ven zijn cursisten voorhoudt. Publieke organisaties vervullen een speciale rol vanwege hun maatschappelijke opdracht. Ze moeten zorgen dat hun doelstellingen of publieke waarden weer centraal staan. Dat is ook het uitgangspunt van public value management en iedereen is daarvan doordrongen, maar toch gebeurt dat niet. “We zitten nu in een volatiele, onzekere, complexe en ambigue multilaterale wereld”, legt Van de Ven uit. “Het is niet meer zo helder als vroeger. Problemen als de coronapandemie, de Toeslagenaffaire en de gaswinning in Groningen zijn grote zaken. Eigenlijk kun je daar niet zomaar klassieke risicomanagementmethodieken op los laten, maar we doen het toch!”

Ondergrens
Belangrijk bij risicobereidheid is niet alleen de publieke waarde die bewaakt moet worden, maar ook waar de ondergrens ligt. Wat mag er absoluut niet gebeuren en hoe ver wil en kan het management daarvoor gaan.

Samen met zijn cursisten gaat Van de Ven op zoek naar de risicobereidheid binnen de organisaties van de deelnemers. “Publiek-maatschappelijke organisaties hebben allerlei waarden, vaak al vanuit historie of overtuiging. De vraag die wij tijdens de cursus stellen is waarbinnen dat hele stelsel van publieke waarden en doelstellingen de ondergrens ligt en hoe financiële professionals daarmee om moeten gaan”, zegt hij.

Financials kunnen daar een veel grotere rol in spelen dan ze waarschijnlijk voor ogen hebben. Zo zal budgettering altijd ten dienste moeten staan van het bereiken van een doelstelling. Het is daarbij vanzelfsprekend dat je financiële doorrekeningen maakt van hetgeen je wilt doen. Maar komt er eenmaal budget vrij, dan gebeurt er volgens Van de Ven iets heel anders. “Financieren wordt een doel en niet het middel”, betoogt hij. “Er is geld gereserveerd, en als dat op is, is het op. Of het probleem nu opgelost is of niet.”

Het is een verschijnsel dat bijvoorbeeld te zien was in Groningen. Mensen stonden in de rij voor subsidie, terwijl duidelijk was dat er niet genoeg geld was voor iedereen. “Dit laat zien dat er van tevoren geen afweging gemaakt is, terwijl dat wel had moeten gebeuren met de vooraf bepaalde ondergrens als uitgangspunt.” Zo had het geld bijvoorbeeld eerst beschikbaar kunnen komen voor de meest schrijnende gevallen. Dat had volgens Van de Ven een hoop ellende voor alle betrokkenen voorkomen.

Budgetteren
Als het gaat om risicobereidheid betekent ‘in control zijn’ dat je goed moet budgetteren. Daar hoort volgens Van de Ven bij dat je niet alleen op financiële indicatoren let. Andere indicatoren, zoals klanttevredenheid en procesmonitoring kunnen een voorspellende waarde hebben. In de publieke sector zouden die niet-financiële indicatoren een veel belangrijkere functie moeten hebben, meent de hoogleraar.

Dat is wat er volgens hem ook misging bij de Toeslagenaffaire. “Financials nemen financiële indicatoren als doel en bewaken ze zonder naar andere zaken te kijken”, stelt Van de Ven. “Dat de Belastingdienst procedures vastzet en vervolgens alleen kijkt naar de naleving ervan, zie je wel vaker. Terwijl het veel belangrijker is om te kijken of de gehanteerde procedures werken voor de burger.”

Rechtvaardigheid is uiteindelijk waar risicomanagement in dit kader ook om moet gaan. Van de Ven noemt dat een publieke waarde die veel meer centraal had moeten staan bij de Belastingdienst. “We willen op een bepaalde fatsoenlijke manier met onze burgers omgaan. Rechtmatigheid en rechtvaardigheid horen samen te gaan. Daarom is het goed om organisatie-breed over de ondergrens te praten.” En het gaat er dan niet om welke ondergrens juist is, of welke indicator leidend is. “Het gaat om het handelen”, verduidelijkt hij. “Zo kun je zorgen dat goed risicomanagement ingebed raakt in de bestuurscultuur van de organisatie. Als je dat kunt ondersteunen door nadruk te leggen op de ondergrens en die scherp in de gaten te houden, zie je waar je waarde vernietigt en krijg je een cultuur die gericht is op toegevoegde waarde.”

Prof. dr. Arco van de Ven RA is hoogleraar Bestuurlijke Informatievoorziening aan TIAS School for Business and Society, partner ACN Management Consultants en voormalig hoogleraar Controlling aan de Open Universiteit Nederland. Voor NBA Opleidingen verzorgt hij o.a. het programma ‘Risicobereidheid in de publieke sector’.