Rien van Poelgeest, 3M Nederland

De betaaltermijn is onderdeel van het gehele verkooppakket. Service, prijs, product én betaaltermijn. Wie zaken doet met 3M heeft met het hele pakket te maken.

Rien van Poelgeest, credit manager bij 3M Nederland: ‘Betalen wordt pas een probleem als je het vanaf het allereerste begin niet bespreekt. Pas op het moment van betalen komt er dan discussie. Je kunt het beter van tevoren regelen, zodat beide partijen met hetzelfde idee de samenwerking aangaan.’ De analyse van de processen en de daarop volgende veranderingen zorgden ervoor dat de Days Sales Outstanding (DSO) daalde van 47 in 2001 naar 34 nu.

Kleeflaag

In 1902 ging Minnesota Mining & Manufacturing (3M) Company van start met het delven van schuurkorrels voor de fabricage van schuurpapier. Het assortiment van 3M omvat vandaag de dag maar liefst 50.000 producten voor industrie, gezondheidszorg, kantoor en consument. Met vestigingen in meer dan 200 landen, 67.000 werknemers en ruim 20 miljard omzet (2004) is 3M een van de multinationals die de Dow Jones Index vormen.

3M staat voor innovatie. Niet alleen voor haar producten, maar ook voor haar processen. ‘We willen de concurrentie altijd een slag voor blijven’, vertelt Van Poelgeest. En dat lukt. Zo geeft Van Poelgeest credit management trainingen aan slecht betalende klanten en kijkt hij niet naar het heden, maar naar het doel.

Daarnaast start het credit management traject al bij sales. De processen van de afdeling credit management zijn gestroomlijnd en de relatie met klanten is goed. Het moment van betalen schuift steeds meer naar voren en daarbij heeft Van Poelgeest ook oog voor het welzijn van zijn klanten.

Vertrekpunt

Met Six Sigma, een programma voor procesverbetering, verbetert 3M zijn prestaties door problemen projectmatig aan te pakken en fouten in bedrijfsprocessen te elimineren. 3M gebruikt Six Sigma om belangrijke processen die groei, kosten en klanten beïnvloeden te analyseren en te verbeteren.

De resultaten zijn onder andere snellere productintroducties, verbeterde kostenstructuur en het belangrijkst: hogere klanttevredenheid. ‘Onze beginsituatie was een DSO van 47 dagen. Ons maximale haalbare doel 30 dagen. Er was dus een ‘gat’ van zeventien dagen. Volgens de Six Sigma theorie, zou je zeventig procent – twaalf dagen – van dit gat kunnen dichten. Met de huidige situatie van 34 dagen hebben we dus al een dag meer gerealiseerd dan onze doelstelling.’

Van Poelgeest houdt met Six Sigma de kwaliteit van zijn processen in de gaten. ‘Voorheen deden we ons werk veelal achteraf. We ging bellen als een rekening te lang openstond. Dan ontdekten we soms dat de betalingstermijn die bij ons in het systeem stond, niet duidelijk afgesproken was en dat resulteerde vaak in discussie.

We hadden bovendien niet altijd contact met de mensen die beslissen over betalingen. Dat is nu anders.’ Het vertrekpunt voor 3M Nederland is sinds kort het gewenste resultaat. Deze nieuwe visie is doorgesijpeld in de credit management processen. Op het moment dat de verkoper om de tafel zit met een nieuwe klant, wordt de betaaltermijn en -wijze meteen ter sprake gebracht.

‘Voor mijn collega’s van de verkoopafdeling is dat wel even wennen. Maar de klant kijkt daar helemaal niet raar van op. Onze contactpersoon werkt immers ook bij een commercieel bedrijf en kent het traject van offreren en betalen.’ Ook in het aanmaningsproces is het een en ander veranderd.

‘We vonden het voorheen een beetje vervelend om op de 31e dag – een dag na de afgesproken betaaltermijn – al een brief te sturen. Maar dan hebben ze dus al wel dertig dagen de tijd gehad. Dat doen we nu daarom wel. En ook van grote klanten verwachten we dat ze zich aan de afgesproken betalingstermijn houden en dat helpt.’

Spectaculair

Van Poelgeest werkt al zijn hele werkende leven bij 3M Nederland. En in die dertig jaren heeft hij heel wat 3M-certificaten voor ‘bijzondere prestaties’ verdiend die zijn kantoor nu sieren. Voor de resultaten die hij heeft bereikt na het herzien van de processen heeft hij er nog geen gekregen. ‘Die is waarschijnlijk nog in de maak’, grapt Van Poelgeest. Want de resultaten zijn ‘vrij spectaculair’ stelt de credit manager.

‘De investering in tijd is het waard geweest.’ Hij bracht de DSO in vier jaar terug van 47 naar 34 (vier dagen boven het streefaantal). Daarnaast is de afdeling credit, control & collection nu met drie fte bezet, in 1997 was dat nog zeven. En dat dankzij automatisering, optimalisatie van processen en verdeling van de taken met de verkoopafdeling.

Van Poelgeest vergroot de betalingszekerheid door automatische incasso aan te moedigen. Op het moment maakt ongeveer tien tot vijftien procent van zijn klanten gebruik van deze betalingsmethode. ‘Ik verwacht dat binnen een jaar of twee de helft van onze klanten met automatische incasso betaalt.

Het biedt hen gemak, wij nemen de bankkosten op ons en de levering van goederen kan ongestoord doorgaan. Langzaam maar zeker wordt deze betalingsmethode geaccepteerd. Dat heeft bij particulieren ook een tijd geduurd en nu gaat dan ook het bedrijfsleven erop over.’ Van Poelgeest wijst ook bestaande klanten op de voordelen van de nieuwe betalingswijze. ‘De wereld is nu anders dan twintig jaar geleden.’

Innovatief

Elke veertien dagen rapporteert Van Poelgeest aan het management. Gezamenlijk met de verkoopafdeling zoekt hij dan naar oplossingen voor slecht betalende klanten. De kennis die de verkoper heeft van de klant combineert 3M op deze manier met credit management. ‘In 1948 gaf de toenmalige CEO al aan dat hij verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de onderneming wilde leggen.

Die uitspraak hangt nu bij alle managers in het kantoor. Dat doen we nu dus weer met deze nieuwe aanpak van debiteurenbeheer. Innovatief, met behoud van bestaande waarden.’ Innovatief is Van Poelgeest onder andere in zijn manier om zijn klanten erop te attenderen dat er betaald moet worden. Voorbeelden daarvan zijn afwijken met de datum van rekeningoverzichten van het overgrote deel van het bedrijfsleven.

‘Elke dertig dagen ontvangen onze klanten de maandelijkse stroom aan rekeningoverzichten. Daarom versturen wij onze rekeningoverzichten om de 28 dagen. Met zulke kleine handelingen kan je al veel bereiken.’ Een ander voorbeeld is dat Van Poelgeest met iets unieks de aandacht van klanten probeert te trekken. Zo ontvingen de klanten van 3M eens vlak voor de vakantie een Post-it® blok met daarop niet alleen een vakantiegroet, maar ook een betalingsherinnering.

Verantwoordelijkheid

Gemiddeld heeft 3M Nederland zo’n 1.000 tot 1.500 klanten met een openstaand saldo. Van Poelgeest zorgt bij het overhalen van die klanten om te betalen ervoor dat daar ook iets tegenoverstaat.

‘Veel faillissementen ontstaan met name doordat te laat wordt aangegeven dat er betaald moet worden. Een goede reden dus – voor beide partijen – om de DSO naar beneden te brengen.’ Van Poelgeest geeft trainingen aan klanten die zelf moeite hebben met het incasseren van hun vorderingen. Kort gezegd wijst hij hen op het belang van goede afspraken, duidelijke communicatie naar klanten en crediteuren en kennis van klanten.

‘Sommige bedrijven sturen bijvoorbeeld meerdere keren eenzelfde aanmaningsbrief. Dat helpt niets. Ik stel dan ook: geef duidelijk aan waar je grenzen liggen. Dan bots je misschien wel eens, maar er is wel duidelijkheid.’ Voor de Vereniging van Credit Managers was Van Poelgeest jarenlang actief betrokken bij opleidingen.

‘Ik zou andere grote spelers adviseren ook hun klanten te trainen’, zegt Van Poelgeest. Hij wijst op het positieve domino-effect van die inspanning. ‘De kleintjes hebben de hulp van de groten nodig. Een bedrijf dat failliet gaat, benadeelt daarmee ook zijn leveranciers en klanten. We laten het met zijn allen gebeuren. Door alleen binnen de eigen bedrijfsgrenzen te kijken, laten we een hoop geld liggen.’

Van Poelgeest heeft wel een optimistisch toekomstbeeld voor credit management. Hij verwacht dat het aantal faillissementen af gaat nemen, als credit management bij meer bedrijven goed in beeld komt. ‘Er is nog veel te verdienen.’