Projectcontrol: Projectplanning deel 1: bezint eer je begint!

Dit is het vijfde blog over project control. voor eerdere blogs zie bijvoorbeeld:

– Waarde creëren met projecten

– Projectcontrollers spelen een te beperkte rol

– Tips voor goede projectfinanciering

Als de organisatie heeft bepaald dat een project wordt uitgevoerd moet eerst een goed doortimmerd plan van aanpak worden opgesteld om ervoor te zorgen dat met het project het gewenste eindresultaat wordt bereikt. Want dat laatste is bepaald niet vanzelfsprekend.

De projectcontroller speelt idealiter een belangrijke rol bij de projectplanning. In de eerste plaats om ervoor te zorgen dat de projectbegroting realistisch is, want zonder goede projectbegroting is de kans op een juist projectbudget ook erg klein. Dat heeft weer tot gevolg dat de kans groot is dat het project niet binnen de begroting blijft, met alle gevolgen van dien voor de organisatie. 

Maar er is meer. Om een project goed te besturen is informatie nodig die de projectleider en de andere stakeholders (opdrachtgever, sponsor en bijvoorbeeld aandeelhouders) kunnen gebruiken om vast te stellen of de latere uitvoering op de goede weg zit of dat er moet worden bijgestuurd. 

De beslissing al dan niet bij te sturen wordt genomen op basis van de filosofie management by exception. Dat houdt in dat er vooraf meetpunten worden bepaald waaraan tussentijds moet worden voldaan en aan die meetpunten worden targets, dus gewenste uitkomsten gekoppeld. Door in een later stadium de gewenste uitkomsten te vergelijken met de werkelijke uitkomsten kan een verschil worden vastgesteld. Die verschillen worden vervolgens geanalyseerd, waarna er gezocht wordt naar de achterliggende oorzaak. Zodra die bekend is, kan worden bepaald of er moet worden bijgestuurd of niet. 

 

Tevens kunnen er wellicht structurele maatregelen worden genomen die er voor zorgen dat er bij toekomstige projecten geen verschillen meer optreden. Idealiter houdt de projectcontroller bij het opstellen van de planning daarom al rekening met de informatiebehoefte van de projectmanager en de andere stakeholders die tijdens de uitvoering van het project optreedt. Dat betekent dat er tijdens de planfase reeds normen worden vastgesteld voor de prestatie-indicatoren die samenhangen met kritieke succesfactoren. 

Uiteindelijk zijn drie aspecten rond projecten van doorslaggevend belang voor het succes: geld (kosten en opbrengsten), tijd (oplevermoment) en kwaliteit (voldoen aan specificaties, maar tevens aan de verwachtingen van de opdrachtgever/afnemer). 

De werkwijze is dus als volgt. Eerst bepaalt de projectmanager (bij voorkeur samen met de projectcontroller) welke aspecten kritiek zijn voor het succes van het project. Is alleen het financiële aspect doorslaggevend, dan kan de begroting een stuk simpeler zijn dan in de gevallen dat ook de tijdigheid en/of de kwaliteit erg belangrijk is. Zeker wanneer het gaat om te bepalen of het project naar verwachting een kwalitatief goed eindresultaat zal opleveren is niet-financiële stuurinformatie van doorslaggevend belang. 

Een goede manier om die te doordenken en vorm te geven is de project balanced scorecard. De earned value methode geeft een zeer helder inzicht in de te verwachten tijdigheid van opleveren van het project en de kans op kostenoverschrijdingen. Bij de project balanced scorecard wordt vooral gekeken naar de waardetoevoeging van een project in kwalitatieve zin (is klant tevreden, leren we er zelf van) in relatie tot de beheersaspecten. In mijn volgende bijdrage zullen deze instrumenten centraal staan. 

Hoe werkt dit in de praktijk? Zodra duidelijk is welke aspecten kritieke stuurinformatie opleveren voor de betrokkenen, zoals de opdrachtgever en de projectmanager, dan kan met de planning worden begonnen. Om vast te stellen welke normen er moeten worden bepaald, zijn er vier hulpmiddelen:

1. fasering van het project in allerlei deelfases (planfases, uitvoerfases, beslisfases, evaluatiefases etc.)

2. openbreken van activiteiten per fase. Gantt charts, work- en product breakdowns structures kunnen hier goede diensten bewijzen.

3. gebruik maken van ervaringsdata bijvoorbeeld op het gebied van kosten, productiviteit, doorlooptijden etc. opgedaan bij andere projecten.

4. elementen van risicomanagement

Het financiële deel van het plan wordt de begroting genoemd. Zodra de opdrachtgever of sponsor deze begroting goedkeurt kunnen budgetten worden opgesteld voor het hele project of onderdelen daarvan, bijvoorbeeld projectfase. Voorbeelden van nuttige methoden om te budgetteren zijn activity-based budgeting, zero based budgeting en kaizen budgeting. Zij sturen bijvoorbeeld het gedrag c.q. het lerend vermogen van de projectleden op een wijze die ook voor de staande organisatie nuttig is.