Projectcontrol: de projectcontroller als corporate policeman, is dat een gewenste rol?

 

Veel van de taken van de projectcontroller zijn registrerend en adviserend, waarbij de nadruk steeds meer op het laatste aspect komt te liggen, blijkt onder meer uit de omschrijving die de Nationale beroepengids voor een projectcontroller hanteert. Daar lezen we: “De Projectcontroller werkt samen met de projectleider om gezamenlijk oplossingen te vinden en de projectleider te ondersteunen. Management van tijd en geld is hierbij het voornaamste waarover de Projectcontroller adviseert”. 

Ook uit mijn eigen onderzoek bleek dat organisaties vaak wel de rol van sparring partner  willen geven, maar niet de rol van business partner. Voor de duidelijkheid: een sparring partner heeft slechts een adviserende functie, terwijl een business partner ook beslissingsbevoegdheid heeft, richting moet aangeven en voorstellen van het management kritisch moet benaderen (Sathe, 1983). 

De rol van de huidige projectcontroller is  dus vooral ondersteunend. Die aanpak past binnen de zogenaamde behavioral theory of the firm (Cyert & March, 1992). Deze theorie stelt dat de organisaties optimale resultaten behalen als de verschillende functies binnen de organisatie samenwerken. 

Toch is er ook een heel andere invalshoek denkbaar om ervoor te zorgen dat het project goed wordt uitgevoerd en succes wordt behaald. Het succes van het project kan vergroot worden door juist gebruik te maken van meningsverschillen en belangentegenstellingen, die bewust door het hogere management wordt gecreëerd. Sael en Mattimoe (2014) noemen deze aanpak dialectical management by design (DMD). 

Dialectisch denken houdt in dat iemand – bijvoorbeeld de projectmanager – iets stelt vanuit zijn eigen kennis, waarnemingen en competenties (een these), een ander – bijvoorbeeld de projectcontroller – dat ook doet vanuit zijn eigen rol (de anti-these), waarna gezocht wordt naar overeenstemming (een synthese). De conflicten en de daaruit voortvloeiende inzichten en beslissingen kunnen tot betere beslissingen leiden (Arbnor en Bjerke, 2009). 

De rol die de projectcontroller in een dergelijke situatie dan (ook) speelt is die van corporate policeman. Het lijkt erop dat projectcontrollers die rol niet graag spelen: een ervaren projectcontroller noemt een dergelijke rol niet erg bemoedigend. Liever lijken projectcontrollers actief mee te werken aan het verbeteren van het projectresultaat door positief ingesteld mee te denken. De rol van waakhond – dat is de corporate policeman toch ook – wordt als negatief bestempeld. 

Ook projectmanagers (PM) lijken niet altijd te wachten op tegenspraak. Uit discussies die ik voerde met enkele van hen, werd duidelijk dat ze wel gewaarschuwd willen worden als er zaken dreigen mis te gaan, maar op een actieve participatie rond beleidsmatige zaken door de projectcontroller, zit de PM vaak niet te wachten. En kritiek is lang niet altijd welkom.

Als de bevindingen van Arbnor en Bjerke kloppen en conflicten kunnen er inderdaad toe leiden dat er betere beslissingen worden genomen, dan moeten de taken die de projectcontroller nu vervult worden herzien en de rol van corporate policeman toegevoegd. Dat zou immers een positieve bijdrage kunnen hebben op het projectsucces. Dat  is nodig, want al decennia is het daarmee slecht gesteld; veel projecten kosten meer dan begroot, worden later opgeleverd dan gepland en bieden kwalitatief minder dan gehoopt.

Speelt de projectcontroller onbewust toch al de rol van corporate policeman?  Sael en Mattimoe (2014) deden onderzoek naar de effecten van DMD. Zij concluderen dat controllers daadwerkelijk soms ook de rol van corporate policeman vervullen, bijvoorbeeld bij het bewaken van budgetten. Ook andere functionarissen vervullen vaak een dergelijke rol, zoals marketingmanagers die bijvoorbeeld het prijsniveau bewaken. Daarnaast zijn er in hun onderzoek enige aanwijzingen dat de organisaties door de DMD aanpak niet alleen “op het goede spoor blijven”, maar ook daadwerkelijk attent reageren op bedreigingen en nieuwe kansen.

Er lijkt echter ruimte voor verdere verbetering. Zeker wanneer de projectcontroller niet alleen instrumenten inzet die leiden tot projectbeheersing, maar ook het innovatieve vermogen rond de uitvoering stimuleert, dan kan hij of zij van grotere toegevoegde waarde zijn dan nu het geval is. Daar zijn wel tenminste twee voorwaarden aan verbonden. Ten eerste moet de projectcontroller een stevige persoonlijkheid zijn, die tegenspraak durft te geven. Die kritisch meedenkt en problemen eerst goed analyseert voordat er oplossingen bedacht worden. Ten tweede moet de projectcontroller over voldoende vakkennis beschikken. Zaken als het opstellen van bijvoorbeeld een goede project-balanced scorecard moeten bekend zijn, want juist via dat traject – het opstellen van kritieke succesfactoren, prestatie-indicatoren en doelstellingen – is enorme winst te behalen die zich uitbetaalt in een hoger succespercentage rond projecten.

Arbnor, I. Bjerke, B. (2009). Methodology for Creating Business Knowledge. Third ed. Sage, Los Angeles.

Cryt, R.M., March, J.G. (1992). A behavioral Theory of the Firm, second ed. Blackwell, Cambridge, MA.

Sathe, V. (1983). The Controller’s role in management. Organ. Dyn. 1. 31-48.

Sael, W., Mattimoe, R. (2014). Controlling strategy through dialectical management. Management Accounting Research 25, 230-241.