Project Control; klem tussen dadendrang en beheerszucht

Door Drs Eric Kemperman MBA, hoofddocent Opleiding Project Control, eigenaar PCO Kennis B.V.

Projecten zijn unieke uitdagingen waarvoor een afwijkende organisatievorm wordt gekozen. Voor het maken van een pot pindakaas zal de directie van Calvé geen project starten, maar voor het bouwen van een appelmoesfabriek is het starten van een project zelfs bij HAK een verstandige keuze. Dit principe zou steeds aan de basis moeten liggen van het besluit om een project te starten.

Organisaties die zijn te typeren als een optelsom van hun projecten herkennen dit niet; aannemers, of ingenieursbureaus hebben zich georganiseerd om projecten uit te voeren en hebben hun bedrijfsvoering hierop ingericht. Organisaties die kiezen voor projecten om hun probleemoplossend vermogen te vergroten zonder visie en hieraan gekoppeld keuzes in de sturing en beheersing creëren een spanningsveld in de interne organisatie. Dit spanningsveld tussen project  en lijn- en stafafdelingen komt zowel de efficiëntie van de reguliere organisatie als de effectiviteit van de projectorganisatie niet ten goede.  

In dit spanningsveld opereert de projectcontroller die enerzijds de beheersing van het project moet optuigen en zich anderzijds moet houden aan de regels en afspraken binnen de organisatie. De meeste projectcontrollers herkennen dit; de rapportage momenten welke de interne bedrijfsvoering hen oplegt vallen zelden of nooit samen met de fase overgangen (of rapportagemomenten) van het project, behoefte aan personele capaciteit is vaak acuter dan de reguliere werving- en selectieprocedures aankan (eerst een lange periode intern werven) en hoogst zelden is de financiële administratie van het moederbedrijf geschikt om ook als projectadministratie te dienen, wanneer deze meer moet bieden dan een extra projectnummer met een eenvoudige subnummering.

De verplichte bedrijfsvoering knelt voor het project als een te strakke broek; het project wil tempo maken en flexibel blijven, resultaatgericht zijn en oplossingen zoeken. De regels zijn vaak rigide en belemmerend, tenminste zo ervaart menig projectteam dat. Projecten kruipen dan vaak ‘naar buiten’ en proberen zich te onttrekken aan de dwingende interne bedrijfsvoering. Een eigen systeem, heimelijke inhuur welke als ‘product of advies’ wordt ingekocht, geïsoleerde huisvesting, liefst op een eigen locatie etc… Het zijn signalen van een organisatievorm met autistische neigingen, die langzaam maar zeker de status van ‘een dorpje in Gallië’ krijgt.

Een projectcontroller zit klem tussen deze 2 werelden, maar is tegelijkertijd degene die beide beheersculturen nader tot elkaar kan brengen. Hij zal hiervoor eerst een visie moeten ontwikkelen op het sturings- en beheersingsvraagstuk van het project om van hieruit een analyse te kunnen maken over de methoden en instrumenten welke een succesvol project nodig heeft. Pas dan kan hij inzichtelijk maken welke delen van de reguliere bedrijfsvoering het project kunnen dienen of juist belemmeren. Dit inzicht en deze analyse houdt hij voor aan de betrokkenen uit beide werelden, waarbij hij als een ware professional de argumenten en belangen van beide kampen wikt en weegt. Hij moet in staat zijn de dadendrang van de projectmanager en de beheerszucht van de concerncontroller bij elkaar te brengen.
__________________________________________________________________________________

Opleiding Project Control in negen avonden – 35 PE Punten
Onmisbare opleiding voor iedere financial die in zijn of haar werk te maken krijgt met het sturen en beheersen van projecten.  Klik hier voor meer informatie en aanmelden.
__________________________________________________________________________________

Idealiter beperkt hij zich hierbij tot inhoudelijke afwegingen, maar dat is niet altijd mogelijk. Stel bijvoorbeeld dat de organisatie een raamovereenkomst heeft met een leverancier die weliswaar goedkoper levert, maar misschien niet 100% van de gewenste kwaliteit voor het project, dan kan het zijn dat het project deze gedwongen winkelnering dient te accepteren, ook al was het niet helemaal de eerste keuze van het project geweest. Voor de projectcontroller geldt ‘pick your batttles’ met andere woorden de optelsom van afwegingen bepaalt uiteindelijk of het project haar beheersing goed kan optuigen, binnen de huisregels waaraan een goed huisgenoot zich dient te confirmeren.  

Moet het project teveel toegeven aan de compliance – die nu eenmaal ontworpen is voor de productie van miljoenen potten pindakaas – dan verliest het project de flexibiliteit en slagvaardigheid waardoor het aan resultaatgerichtheid inboet. U eindigt dan waarschijnlijk met een feilloze bedrijfsvoering, maar het projectresultaat wordt niet, onvolledig of te laat geleverd. ‘Kerstbomen na Kerstmis’ noemen we dit. De schadelijke effecten op de businesscase van het project rechtvaardigen achteraf toch vaak die afwijkende keuze voor de ene leverancier in plaats van de tijdrovende aanbesteding waardoor de oliebollen in februari werden geleverd . . . operatie geslaagd, patiënt overleden . . .

Krijgt het project teveel vrijheid dan liggen andere risico’s op de loer. Basale interne controlemaatregelen, welke bijvoorbeeld functiescheiding of transparantie moeten waarborgen en welke gelden als hygiëne factor voor iedere organisatie worden misschien niet of nauwelijks getroffen, steeds met als argument dat dit te tijdrovend of te duur zou zijn, het projectresultaat is immers heilig! Echter niet ten koste van elke prijs; een bouwproject waar geconstateerd wordt dat er met illegale werknemers wordt gewerkt of waar de veiligheidsregels worden genegeerd, betaalt uiteindelijk een hogere prijs dan wanneer de huisregels voor inhuur en veiligheid zouden zijn gevolgd. Los nog van de veiligheidsrisico’s, sociale overwegingen en imagoschade die hier zwaarder dienen te wegen.

Een goede projectcontroller – om maar eens een populaire uitdrukking te gebruiken – leest het project en weet invulling te geven aan projectbeheersing binnen de piketpaaltjes van de interne bedrijfsvoering. Het is als het mennen van een stel paarden, soms de teugels laten vieren om vaart te maken, soms de teugels aanhalen wanneer het span ‘out of control’ dreigt te raken.

Dit betekent dat een projectcontroller steeds boven de beheersing van het project moet blijven staan. Hij zal zich niet direct moeten verliezen in systemen en rapportages, maar eerst een overall visie op de beheersing van het project moeten vormen, deze communiceren en hiervoor draagvlak creëren bij alle betrokkenen, zowel project als (lijn- en of staforganisatie). Het ontwikkelen van een dergelijke visie betekent dat de projectcontroller kennis moet hebben van alle functionele (vak)gebieden welke belangrijk zijn voor het project.

####

Planningen, risico’s, kosten, contracten en vaak ook een basale kennis van de technisch inhoudelijke aspecten van het project vormen een schilderspallet van beheersaspecten die de projectcontroller in samenhang moet kunnen doorgronden, wil hij een projectbeheersing kunnen opzetten met de juiste accenten op de juiste projectmomenten. Waar zitten de grootste risico’s? Wanneer wordt het meeste geld uitgegeven? Hoe loopt het kritieke pad?

Een goede projectcontroller beweegt zich behalve in het spanningsveld tussen lijn- en project ook gemakkelijk door de spaghettibrij van beheersaspecten, zonder het overzicht te verliezen. Het is net Mikado, wanneer je een stokje aanraakt, zullen andere stokjes bewegen.
Organisaties worden echter steeds vaker kleiner en richten zich meer op de kerntaken; hierop wordt de bedrijfsvoering ingericht. Minder organisaties hebben de juiste competenties in huis om hun (uitdagende en per definitie risicovollere) projecten goed te kunnen sturen en beheersen. Juist in deze tijden vraagt de dynamische omgeving waarin onze organisaties zich bevinden vaker om projectgerichte oplossingen.

Het vak van projectcontroller is dan ook uitdagend. Goede projectcontrollers weten om te gaan met het spanningsveld tussen knellende regelgeving en resultaatgericht projectmanagement. Zij deinen mee met de organisatie waar mogelijk maar weten af te wijken met overtuiging waar nodig.

Goede projectcontroller kennen en kunnen veel; zij weten inhoudelijk van de beheersaspecten van projecten (het beheersen van Tijd, Geld, Kwaliteit, Organisatie, Informatie en Risico’s), kennen de systemen die hiervoor ingezet kunnen worden en zijn daarnaast empathisch voor de spanningsvelden rondom projecten in een organisatie. Met hun vaardigheden weten zij te overtuigen en beide controlwerelden te bedienen.  

Vanuit bovenstaande visie op projectbeheersing is de opleiding Project Control ontwikkeld; een mix van technisch inhoudelijke onderwerpen in combinatie met kennis van organisaties en de menskant van projectbeheersing. Steeds gericht op de praktijk, met aansprekende voorbeelden. Inmiddels hebben ruim 600 deelnemers deze opleiding gevolgd; zij waardeerden de opleiding Project Control gemiddeld met een 8; zeg maar een projectcontrol dansdiploma ‘goudster’ en kunnen dansen in een strakke broek zonder uit hun broek te scheuren!

Drs Eric Kemperman MBA
hoofddocent Opleiding Project Control, eigenaar PCO Kennis B.V.