Project control: 5 tips voor financieel managers en controllers

03 maart 2011

Projecten blijven valkuilen voor menig controller. De corporate controller richt zich veelal op de normale activiteiten van de financiële functie en houdt zich bezig met de reguliere planning & controlcyclus. Projecten passen hier niet of nauwelijks in.

Door Eric Kemperman, directeur Project Control Online

Dat projecten niet of nauwelijks binnen de normale activiteiten van een corporate controller passen, komt eenvoudigweg omdat zij ‘non core’ zijn; het zijn uitdagingen die anders worden georganiseerd, juist omdat zij met de normale systemen en methoden niet kunnen worden opgelost.

Projecten hebben een verhoogd risicoprofiel en kennen een andere dynamiek. Zij passen niet in de jaar-kwartaal-maandrapportages, zoals de standaardactiviteiten waarop de organisatie sinds jaar en dag is ingericht. Deze standaardactiviteiten worden braaf conform de Deming circle (plan-do-check-act) in het tempo van het boekjaar doorlopen.

Op schema, binnen budget
Voeg hierbij dat projecten niet zelden gepaard gaan met grote investeringsbedragen en uiteindelijk moeten leiden tot een belangrijk resultaat, van veelal strategisch belang en het is duidelijk dat we hier als controllers een passend antwoord op moeten leveren. Want iedere controller weet dat het spreekwoordelijke ‘lijk uit de kast’ vaak een project is waarvan de projectmanager (te) lang volhield dat het op schema en binnen budget lag…

Veel projecten ontsporen niet vanwege technische aspecten, metselen, programmeren, boren, bouwen kunnen we wel. Het zijn veelal juist de randverschijnselen welke hun oorsprong hebben in de organisatie van en om het project. Wat kan de (project)controller doen om het project in control te brengen of te houden? In dit artikel 5 praktische ‘streetwise’ tips uit onze jarenlange praktijkervaring:

1) Ken het project
Een (project)controller is geen inhoudsdeskundige en geen expert in de technische materie. Maar het verdiend aanbeveling om – zeker grotere en risicovollere – projecten te kennen. Controllers vergeten nog wel eens dat zij op een schatkamer van oude ervaring leven. Ga op zoek naar soortgelijke projecten die de organisatie – of derden – eerder uitvoerden en lees de oude rapportages eens door. Ook toen ging het al mis of goed, het geeft een voorsprong bij de gesprekken met de projectmanagers die natuurlijk claimen dat hun project uniek is en dwingt respect af in de voortgangsgesprekken. Vaak hebben controllers in hun netwerk voldoende materie deskundigheid voorhanden, gebruik deze bronnen om een beter beeld te krijgen van het project.

2) Bederf het feestje eens…
Grote spannende projecten zijn niet zelden de ambitie van het (top)management. Er worden zware en belangwekkende kwalificaties aan meegegeven (strategisch belang). Dan volgt de businesscase – die altijd klopt – en alle betrokkenen worden massaal geacht om ‘achter het project aan te gaan lopen’. In dit stadium worden projectvoorstellen immers niet gedaan om ‘nee’ tegen te zeggen.

__________________________________________________________________________________

Opleiding Project Control in negen avonden – 35 PE Punten
Onmisbare opleiding voor iedere financial die in zijn of haar werk te maken krijgt met het sturen en beheersen van projecten. Klik hier voor meer informatie en aanmelden.
__________________________________________________________________________________

Daarom kloppen alle sommetjes ook en vinden we in alle brochures ‘artist impressions’ waarop het altijd lente is en waarin alleen maar vrolijke mensen staan… Juist dan dient de (project)controller een rechte rug te hebben en kritisch te zijn naar alle plannen door aannames en ambities op hun realiteitsgehalte te toetsen. Je bent dan misschien de sjacherijn op ‘het projectfeestje’, maar jammer dan. Als het later misgaat roept men ‘waar was control?’ En een tip; zoek verder c.q. vraag door ‘daar waar de meeste weerstand vandaan komt.’

####

3) ‘Vriend en vijand’; hulp en weerstand
Bedenk ook waar de moeder-organisatie en de project-organisatie de meeste wrijving veroorzaken, of zelfs met elkaar kunnen botsen? Het project gaat immers dwars door de ‘normale’ organisatie heen, die gericht is op het verbeteren van de efficiency, waar juist het project resultaatgericht is (effectiviteit). Het project is te typeren als ‘een struisvogel in een kippenslachterij’.

Kent het project een zware IT-component, dan zal de afdeling automatisering mede een stempel willen drukken op het project. Worden er zware uitbestedingstrajecten doorlopen en complexe contracten gesloten? Verwacht dan input en professionele eigenwijsheid van de juristen in de organisatie. Op deze wijze kan eenvoudig een interne stakeholderanalyse worden gemaakt, waarmee mee- en tegenstanders tijdig worden geïdentificeerd. En onder het motto ‘if you cannot beat them, join hem or let them join you’ kunnen deze mogelijke professionele ego’s in de organisatie beter gekieteld worden dan gekrenkt. Een beetje projectpolitiek werkt zeker heilzaam.

4) Zoek de momenten van geld en risico
Projecten zijn niet continu spannend, maar er zijn zeker momenten in het project waar de controller extra alert moet zijn. Eigenlijk dient de controller vóór deze momenten ‘aanwezig te zijn’. Denk hierbij aan de uiteindelijke (investerings)beslissing of grote(re) aankopen of gunningen ten gevolge van aanbestedingen. Een kritische controller kan het project – en hiermee de organisatie – behoeden voor doorgeschoten ambitie(s) en doelredeneringen voorkomen. __________________________________________________________________________________

Een tegenwicht bieden aan prille project euforie vraagt van de controller om een stevige inbreng en een gerespecteerde positie. Deze positie moet vaak verworven en verdedigd worden. Ook hier geldt dat er veel (eerdere) projectkennis en -ervaring voorhanden is, mits je goed zoekt. Bereid je daarom goed voor en verdiep je in oude vergelijkbare dossiers, spreek met projectmanagers of collega’s die eerder soortgelijke projecten uitvoerden of ga eens kennis en ervaring halen bij peers, mogelijk bij andere bedrijven.

5) Maak met deze kennis een globaal overzicht van:

• De fasering van het project; is het project opgedeeld in logische brokken tijd? Hoeveel tijd wordt er geraamd voor de voorbereiding, de uitvoering en ook het voorbereiden en nemen van besluiten? Is dit logisch en verklaarbaar?

• De burn rate; het verloop van kosten, inkomsten en ‘non cash’ gedurende het project. Staat de organisatie gesteld wanneer de geldkraan echt open gaat en er veel geld besteed gaat worden? Of hebben we een sluitend urenregistratiesysteem, maar geen methode om de bouwkosten te monitoren en beheersen ? En dat terwijl de interne uren misschien maar een fractie van de bouwkosten zijn. Met andere woorden zoek de logische materialiteit en stem uw inspanningen hierop af. Schiet met een kanon op een olifant…en niet op de spreekwoordelijke mug.

• Het risico profiel; zonder de risico’s in detail te kennen is het eenvoudig om een grove risico scan te maken van het project en de essentie van de projectrisico’s te ontdekken. Het is niet per se noodzakelijk dat dit het juiste en complete risico profiel is, maar het is zeker de basis voor een goed gesprek over projectrisico’s.

Bedenk dat projecten een eigen dynamiek kennen en dat de projectgeest sneller uit de fles is dan er weer in. Projectcontrollers werken dan ook in een dynamische omgeving waarbij zij het project gecontroleerd en beheerst willen laten verlopen. Hierin kunnen zij slechts adviseren, overtuigen en informeren; de projectmanager neemt de besluiten, zo is nu eenmaal de rolverdeling. Bovenstaande tips geven mogelijk extra suggesties hoe de projectcontroller zijn of haar rol kan invullen.

Redactie FM