Professor Jan Bouwens: “Financial moet academicus worden”

Het vak van financial professionals als de controller en de accountant is niet meer wat het geweest is. En dat zal het ook nooit meer worden: de ontwikkelingen – met name technologisch – gaan dusdanig snel dat de traditionele boekhouder niet meer bestaat noch zal terugkomen. 

Jan Bouwens is professor of Management Accounting op de universiteit van Cambridge. Vanuit Engeland beschouwt en onderzoekt hij de veranderingen die bedrijven ondergaan en waar de finance professional van nu op moet inspelen. 

Financiële en niet-financiële maatstaven
Bouwens wijdt zijn wetenschappelijke leven aan (onderzoek naar) het ontwerp van prestatiemaatstaven en opbrengsten-kostenrelaties van bedrijven. Wat is de afweging om een winstmaatstaf te vervangen door een andere maatstaf? Welke aspecten worden meegenomen bij het meten van prestaties? Hoe kan men kosteninformatie inzetten om toekomstige winst te beïnvloeden? Dergelijke vraagstukken zijn volgens de professor in toenemende mate het domein van de accountant of controller. 

“Om een voorbeeld te geven: bij Uber draait het om de uren die je werkt en de omzet die je draait. Maar naast het financiële aspect weegt ook de klanttevredenheid zwaar mee”, legt Bouwens uit. “De prestaties zijn dus een combinatie van traditionele accounting- en niet-financiële maatstaven.”

Het is moeilijk in te schatten hoe en wanneer niet-financiële maatstaven zich vertalen in winst. Dat maakt het ook ingewikkeld, erkent Bouwens: “Hoe dichter een maatstaf economische winst nadert, hoe meer zekerheid dat je waarde meet. Hoe minder prestaties  in financiële cijfers zijn te vangen, hoe moeilijker het is om zekerheid te krijgen over de vraag of er al of niet sprake is van een winstbijdrage.”

Maar zulke afgeleide wegen naar winst beschrijven vaak beter wat er goed en fout gaat in een onderneming dan de focus op winst alleen, betoogt Bouwens. Goede financiële maatstaven kijken verder dan alleen de opbrengsten en kosten van vandaag. “Hoe houden bedrijven de kosten die ze maken bij? Wat zijn hun kosten en hoe beïnvloedt het de operationele beslissingen? Zeker op de lange termijn heeft dit grote consequenties voor de toekomst van een bedrijf. Wat de kosten bepaalt is typische een accountingsvraagstuk.”

Daarmee beantwoordt Bouwens een van de meest pregnante vragen die de sector beheerst: is er nog toekomst voor de financial professional? “Het traditionele administratieve werk verdwijnt in toenemende mate”, beaamt de hoogleraar. “Van mijn internetprovider ontvang ik een rekening die automatisch is gegenereerd. Die betaal ik en komt in een systeem, daar komt geen mens meer aan te pas – zelfs niet bij het afsluiten van het contract. De debiteurenadministratie is volledig geautomatiseerd en dat werk komt ook niet meer terug.”

Wat echter van belang blijft is dat de organisatie een controller in dienst heeft die snapt waar deze posten naartoe moeten en vooral wanneer. Een klant is pas debiteur als er redelijke zekerheid bestaat dat deze gaat betalen. De controller moet deze positie kunnen bepalen en onderbouwen.

De juiste vragen stellen
Daarvoor is een intelligente controller nodig. Voor het interessantere werk van financial control is derhalve nog heel veel werkt te doen volgens Bouwens. Dat werkt valt niet volledig weg te automatiseren. “Het algoritme is zo goed als de mens die heeft uitgedacht. Anders is het ook niet zinvol. Voor de financiële crisis zag je dat door algoritmes bedachte financiële instrumenten zo ingewikkeld waren dat de mensen die de producten verkochten ze niet snapten – met alle gevolgen van dien.”

Maar de technologische mogelijkheden die er zijn om geavanceerdere kennis en inzichten te vergaren moeten wel benut worden en dat vraagt van controllers dat zij daar mee kunnen omgaan. “Je hebt veel meer data science nodig dan voorheen. Het profiel van de accountant/controller verschuift ontegenzeggelijk naar een rol die meer datakennis gericht is”, analyseert Bouwens. “Vroeger leende je als bank geld uit volgens de universele standaardregels, maar tegenwoordig is het mogelijk om bijvoorbeeld in regio’s te kijken hoeveel bedrijven daar failliet gaan, in welke sectoren, en kun je kijken of je dus andere voorzieningen moet treffen voor de uitgifte van geld.” 

Het analyseren van dat soort gegevens is nodig en bij uitstek waar de accountant zich mee bezig moet houden, constateert de hoogleraar aan het prestigieuze Cambridge. Een tweede aspect dat steeds zwaarder weegt in het profiel van de toekomstige controller is het stellen van de juiste vragen, ziet Bouwens. “Hij moet niet alleen bezig zijn met exploitatie, maar ook met exploratie. Manieren van winst maken veranderen heel erg snel, en daar moet je business model zich op kunnen aanpassen. Je moet je dus over je eigen business kunnen afvragen: waar gaat het heen? En de controller moet zo’n vraag kunnen opwerpen. Zij snappen hoe kosten en kostenstructuren worden geraakt door zulke ontwikkelingen. Bedrijven hebben vaak een hekel aan academici omdat ze overal vraagtekens bij zetten, maar de controller moet juist steeds meer een academicus worden.”

De academicus-controller van Bouwens vraagt zich dus altijd af: maar is dat wel zo? Hoe meten we die veronderstelling en blijkt het te kloppen? Veel beslissingen worden nog genomen op basis van een onderbuikgevoel, zonder dat die met feiten is onderbouwd. “Een bedrijf als Unilever wilde minder uitgeven aan marketing en besloot daarom merken af te stoten, want ‘minder merken is minder marketing’. De vraag is of dat wel zo is? Zijn marketingkosten gekoppeld aan het aantal merken, of gaat het om generieke afspraken met bijvoorbeeld internetbedrijven en maakt het eigenlijk niet uit hoeveel merken eronder zitten en wordt er juist gestuurd op de totale scope van het bereik?”

Om de juiste vragen te stellen moet de controller van morgen volgens Bouwens over ‘creatieve intelligentie’ beschikken. Hij moet enerzijds cijfers volledig doorgronden en wiskundig bijzonder sterk te zijn, maar daarnaast op basis van die cijfers de juiste vragen stellen. Is het alleen wel mogelijk om op beide gebieden uit te blinken? “Er is geen andere oplossing”, lacht Bouwens. “De eisen aan de vaardigheden van finance professionals worden simpelweg hoger. Naarmate deze alleskunners beschikbaar zijn kunnen ze hun rol beter invullen en de ontwikkeling van hun bedrijf versnellen.”

Daarnaast zullen bedrijven altijd verantwoording blijven afleggen over hun activiteiten, zowel extern als intern. Bouwens: “Responsibility accounting blijft nodig, al kan de aard en inhoud veranderen. Het draait uiteindelijk om het meten van de waarde die je hebt gecreëerd. Dat kan direct zijn in financiële termen, maar als gezegd ook in bijvoorbeeld termen als klanttevredenheid. Dat blijft belangrijk, dat werk moet worden gedaan en dat is bij uitstek werk voor de controller. Je kunt die verantwoordelijkheid niet uit handen geven aan afdelingen maar moet dat centraal organiseren. Anders zijn maatstaven niet meer vergelijkbaar en wordt de kans op manipulaties groot. Dat zie je zelfs al wanneer controllers zich ermee bemoeien, dus laat staan wanneer je het uit handen geeft”.