Professor Freek Peters over leiderschap, tunnelvisie en veerkracht

Geopolitieke spanningen, digitalisering, klimaatverandering, maatschappelijke onrust, arbeidsmarktkrapte en de opkomst van AI vormen samen een storm aan ontwikkelingen die organisaties rechtstreeks raken. Ook finance professionals voelen die impact dagelijks.

“Je kunt als financial de deur van je afdeling wel dichttrekken, maar de wereld daarbuiten trekt zich daar niets van aan,” zegt Freek Peters, hoogleraar Contextueel Leiderschap aan Tilburg University. Volgens hem is persoonlijk leiderschap geen luxe, maar noodzaak. We gaan met hem in gesprek over complexiteit, tunnelvisie en het belang van een stevig zelfinzicht.

Toenemende complexiteit versus gecompliceerdheid
Peters noemt het vraagstuk een “heftige open deur”, maar wel één die we niet mogen negeren: “De huidige wereldwijde ontwikkelingen, van oorlogen tot klimaatverandering en van handelsspanningen tot AI, opgeteld én in combinatie met elkaar, leiden tot forse en vaak snelle veranderingen. Wat daarin een belangrijke rol speelt, is de toenemende complexiteit van de hele wereld om ons heen.”

Hij maakt onderscheid tussen complex en gecompliceerd. “Die toenemende complexiteit is een vorm van ingewikkeldheid die je niet kunt voorspellen, controleren of sturen. Een meer klassieke vorm van ingewikkeldheid noemen we gecompliceerd, zaken die ook hartstikke ingewikkeld kunnen zijn, maar als je er verstand van hebt, kun je het afsluiten van invloeden uit de buitenwereld. Denk hierbij aan gecompliceerde systemen, zoals een kerncentrale, verkeersvliegtuig of operatiekamer, heel ingewikkeld, maar beheersbaar. Finance professionals zijn opgevoed en opgegroeid met dat uitgangspunt: in control zijn is het hoogste goed.”

Leren omgaan met complexiteit
Maar juist dat uitgangspunt bij financials komt nu onder druk te staan. “Met de toenemende complexiteit zijn er allerlei gebeurtenissen om je heen die niet passen in die controle. Net als je denkt dat je als finance professional alles in de hand hebt, gebeurt er iets aan de andere kant van de oceaan en de volgende dag sta je stom verbaasd: wat is er nu weer gebeurd?”

“Ofwel, je moet leren omgaan met die complexiteit. Dit staat vaak haaks op die controleneiging en controlebehoeften die je als rechtgeaarde professional hebt. Nou, dat is een mooie uitdaging.”

Waarom persoonlijk leiderschap nú telt
Volgens Peters vraagt leren omgaan met die complexiteit om een andere vorm van leiderschap. En het komt niet in plaats van, maar naast de vertrouwde controlemechanismen. “Dit speelt in een omgeving waar die complexiteit toeneemt. Dus je staat als finance professional eigenlijk met één been in een werkelijkheid van beheersing en met je andere been in een nieuwe werkelijkheid die continu een andere kant op beweegt.”

“Daar kun je van alles van vinden, maar daar trekt die wereld zich geen moer van aan. Oftewel, je hebt ermee te dealen, that’s it.” Daar, in die spanning tussen controle en beweging, ligt ook de opgave voor persoonlijk leiderschap.

Adaptief laveren in plaats van beheersen
Vroeger was leiderschap hiërarchisch, zegt Peters. “Je keek naar je plek in de organisatie en dan was je een soort van leeuwenkoning op jouw gebied. ‘Als financial is dit mijn verantwoordelijkheid en jij hebt te doen wat ik zeg.’ Tegenwoordig is leiderschap veel meer golfsurfen. Het vraagt om effectief wegen op krachten die sterker zijn dan jijzelf. Je bent niet meer de baas over de golven en de wind, maar je moet wel op je plank blijven staan en laverend je koers blijven volgen. Je moet accepteren dat er Sons een golf over je heen spoelt, waardoor je af en toe van richting moet veranderen.”

Voor finance professionals is dat een grote omschakeling. “Dat aanpassingsvermogen onderweg is een belangrijke uitdaging in de praktijk geworden. Je gaat niet meer rechtstreeks van A naar B. Je moet adaptief laveren.”

Tunnelvisie als valkuil
Financieel managers hebben doorgaans een stevige vakinhoudelijke basis. Maar juist in het mensenwerk van leiderschap schuilt voor velen een valkuil. “Daar speelt iets wat ik functionele tunnelvisie noem,” zegt Peters. “Zij hebben vaak een stevige tunnelvisie die deels functioneel is, gezien hun rol en verantwoordelijkheid. Je kijkt naar de werkelijkheid op een bepaalde manier. ‘Zo ziet het eruit, het moet zo.”

“Daar krijg je wel in toenemende mate last van in dat mensenwerk. Je hebt een stukje functionele tunnelvisie nodig, maar je hebt vooral nodig dat je ook snapt hoe andere mensen erin zitten.”

Twee dingen belangrijk
Volgens Peters zijn er in deze context twee dingen belangrijk: de valkuil is de eigen functionele tunnelvisie, de uitdaging is kunnen schakelen met mensen die op een andere manier in het proces zitten. En dat zonder je eigen verantwoordelijkheid los te laten.

“Financials zijn zich niet zo bewust van die functionele tunnelvisie. Die is een onbewuste onbekwaamheid die je moet ontwikkelen. Probeer met andere ogen naar de wereld te kijken. Wat er in je omgeving gebeurt, wat belangen van anderen zijn, wat hun ideeën en wensen zijn. Niet dat je daar zomaar in meegaat, maar je moet dat wel begrijpen. Hun wereld kunnen doorgronden en kunnen verbinden met jouw verantwoordelijkheid voor het financiële proces.”

‘Vrolijke veerkracht is het vermogen om positief, met relativering en pragmatisme, om te gaan met complexiteit. Schouders eronder, dit varken wassen we met elkaar’

In zijn boek Leiders van de toekomst, introduceert Peters zes dimensies van leiderschapstransformatie, weergegeven als een mengpaneel. “Elke dimensie laat zien waar je als leider op kunt schuiven in gedrag”, legt hij uit. “Aan de linkerkant van het mengpaneel zie je het klassieke leiderschapsdenken, zoals je dat vroeger op een business school leerde. Aan de rechterkant staan gedragingen die juist nodig zijn in die complexe omgevingen waarmee je in de toekomst veel meer mee te maken krijgt.”

Vrolijke veerkracht
Hoewel alle zes dimensies in de praktijk belangrijk zijn, springt er volgens hem één uit: Resilience (veerkracht). “In het Nederlands zetten we er zelfs nog een woordje voor:  ‘vrolijke veerkracht’.” Wat het inhoudt? “Het vermogen om positief, met relativering en pragmatisme, om te gaan met complexiteit,” aldus Peters.

“Ertegen kunnen dat dingen anders lopen dan gepland of anders dan je vindt dat ze hadden móeten lopen. Niet alles serieus nemen, en tegelijkertijd niet weglopen voor je verantwoordelijkheid, maar zeggen: ‘Oké, dan is het even anders, hoe doen we of kan het dan wel? Schouders eronder, dit varken wassen we met elkaar.’ Dat is vrolijke veerkracht!”

Vinden van de optimale stand
Juist voor finance professionals en managers is vrolijke veerkracht een belangrijke leiderschapskwaliteit, benadrukt hij. “Dus je zit nooit echt aan één kant van het mengpaneel. Het gaat altijd om de optimale stand vinden. Tussen aan de ene kant vrolijke veerkracht en aan de andere kant verantwoordelijkheid en het stukje functioneel perfectionisme. En dus ook het vermogen om daar wat op te schakelen.”

En voor wie denkt dat vrolijke veerkracht niet in hun natuur zit: “Je hoeft niet gelijk een soort van lachende clown te worden, maar het helpt enorm om de dingen iets relativerender, afstandelijker en pragmatischer te bekijken.”

Bewust leiderschap begint bij jezelf
Wat kun je als financial morgen al doen om bewuster en effectiever leiding te geven? “Je belangrijkste instrument daarin is je eigen gedrag,” stelt Peters. “Het staat of valt met zicht op je eigen gedrag en de effecten daarvan door anderen. Dus de spiegel in je eigen gedrag is hartstikke belangrijk.”

Jouw standaardinstelling
“Gedrag gaat voor 95 procent automatisch. Het wordt gevormd door hoe je als persoon in elkaar zit, door ervaring, opvoeding, leerprocessen en afkijken van anderen. Er ligt een hele grote brij onder jouw gedrag, maar dat heb je niet in de gaten en daar denk je niet over na. Die automatische piloot noemen we ook wel je ‘default setting’. En dat werkt eigenlijk net als in de muziek,” legt hij uit. “Je hebt een mengpaneel met een standaardinstelling: zet je hem ’s avonds uit en de volgende ochtend weer aan, dan start hij op zoals je hem als standaard hebt ingesteld. Dit is hartstikke handig, want als je ergens in een zaaltje speelt hoef je alleen maar een beetje bij te regelen op die standaardinstelling die je al had.”

“Zo zit het met gedrag ook. Wij hebben meestal niet in de gaten als we ‘s morgens wakker worden welke standaardinstelling we hebben, maar de mensen om ons heen wel. Zij weten wat ze kunnen verwachten. ‘Daar heb je haar weer, dan gaat dit of dat gebeuren.’ Zij kennen ons eigenlijk beter dan wij zelf.”

“Dus als het gaat om bewuster en effectiever leidinggeven, dan begint dat bij bewuster worden van je eigen standaardinstelling. Wat zijn de effecten van jouw eigen automatische gedrag? En, hoe ziet dat automatische gedrag er eigenlijk uit? Wat is jouw default setting?”

De vraag die alles openbreekt
“Over je eigen standaardinstelling kun je zelf nadenken en reflecteren, maar het helpt vooral om eens aan anderen te vragen hoe zij dat zien. Vraag hen bijvoorbeeld: hoe geef ik eigenlijk leiding? Kun je een aantal kenmerken geven van de manier waarop jij mijn leiderschap ervaart? Hoe heb jij het ervaren wat de effecten daarvan zijn en wanneer werkt het goed? Wanneer werkt het niet goed en wanneer schiet ik ergens op door of kom ik iets te kort? Dat gesprek durven te openen en durven aan te gaan, helpt enorm om zicht te krijgen op je eigen gedrag en de effecten ervan.”

Misvatting: denken dat we stijlflexibel zijn
Breng het gesprek dus op gang, want inzicht in je eigen psychologie is essentieel voor effectief leiderschap, stelt Peters. “Én dan moet je ook nog bewust zijn van hoe dat bij veel mensen gaat, want velen denken dat ze veel flexibeler zijn in hun gedrag dan hun omgeving hen ervaart. “

“In een college of masterclass zeggen deelnemers tegen mij: ‘Goh, wat interessant, ik wist niet dat dat allemaal zo heette, maar ik doe dat allemaal hoor! Ik ben stijlflexibel, de ene keer doe ik dit en de andere keer doe ik dat’. Een ijzeren wet: hoe hoger het niveau in de organisatie, hoe meer ze overtuigd zijn van hun eigen flexibiliteit. Veel wetenschappelijk onderzoek laat dan ook zien dat het zelfoordeel van leiders over hun eigen gedrag maar in zeer geringe mate correspondeert met wat anderen in de omgeving van hem of haar ervaren. Dus het beeld dat je zelf hebt hoeft lang niet het beeld te zijn wat anderen van jou hebben. En de rode draad daaronder is dat mensen hun eigen stijlflexibiliteit gigantisch overschatten.”

Peters illustreert dit met een knipoog: “Vraag het Donald Trump, en hij zal zeggen dat hij hartstikke stijlflexibel is. Maar anderen zullen zeggen: ‘Hij is eigenlijk altijd hetzelfde en daarin heel voorspelbaar. Hij doet wel een beetje anders, maar je ziet gewoon dat dezelfde persoon erachter zit’.

Kleine gedragsverandering, groot effect
Je hoeft geen ander mens te worden om beter leiding te geven. “Je bent wie je bent en je bent ook op je best als je jezelf bent. Je moet het op je eigen manier doen met je eigen stijl en je eigen persoonlijkheid. Maar het gaat erom om meer zicht te krijgen op de effecten van je eigen gedrag en dat wat meer te kunnen reguleren of in de hand te houden. Het helpt erg veel als je ook snapt hoe dat werkt.

‘Vrolijke veerkracht’, zoals Peters eerder noemde, is in een wereld vol verandering misschien wel belangrijker dan ooit. “Als er weer wat veranderd is in ten opzichte van wat jij gisteren dacht dat het zou gaan lopen, helpt het om niet gelijk bovenop de kast te gaan zitten en roepen dat het een schande is, maar dat je eerst even rustig achterover gaat zitten en denkt: ‘wat moeten we hier nou weer van vinden?’ Dat is een kleine gedragsverandering met ontzettend veel impact!”

Samenvattend: “De essentie is om anderen te vragen hoe jouw leiderschap bij hen overkomt en om open te staan voor het antwoord. Als je vervolgens andere reactiepatronen kunt ontdekken en effectief toepast, dan heb je belangrijke stappen gemaakt.”

Wat Peters zelf aan het denken zette over leiderschap
Op de vraag wat hem zélf recent aan het denken zette over authentiek leiderschap, deelt Peters een persoonlijk keerpunt in zijn loopbaan. “Het is al even geleden, in 2008,” begint hij. “Er gebeurden die dag twee dingen: ik werd gevraagd om te promoveren op dit thema, en binnen een ander gezelschap vroeg men mij of ik de rol van bestuurder van mijn bedrijf wilde overnemen. Allebei op dezelfde dag. En ik heb op allebei ja gezegd.”

Die combinatie bleek vormend. “Terwijl ik wetenschappelijk de diepte in ging op hedendaagse leiderschapseffectiviteit in relatie tot de strategische opgave van organisaties, zat ik tegelijkertijd zelf in de bestuurdersstoel. Een rol die ik helemaal niet ambieerde, maar die nodig was. Een oude generatie moest vervangen worden door een nieuwe generatie en ik had wel de positie om dat te kunnen en te moeten doen.”

Dat theorie en praktijk letterlijk samenkwamen vond hij verwarrend, maar ook heel verrijkend. “Wat ik daar persoonlijk heb ervaren, is hoe belangrijk het is om tegelijkertijd streng én verbindend te zijn. Naar sommigen moest ik echt streng zijn, soms onaangenaam in hun ogen. Maar dat was nodig. En tegelijkertijd moest ik naar hen en een heleboel anderen ook verbindend zijn.

Peters noemt het ‘stretching’ om die twee uitersten toch met elkaar te combineren op een authentieke manier. “Daarbij heb ik geleerd hoe belangrijk het is om heel bewust na te denken over: ‘Wat wordt er nu van mij gevraagd. Hoe moet ik dat doen? Maar ook, hoe komt hetgene wat ik doe over op de anderen en klopt dat met het effect dat ik wil?’”

Persoonlijke missie
Tot slot benadrukt Peters dat leiderschap geen tijdelijk modewoord is, maar een blijvend relevant thema. “Het is altijd actueel,” zegt hij. “En zeker het afgelopen halfjaar merk je hoe urgent het weer wordt. Daar kun je je zorgen over maken als burger maar als wetenschapper is het enorm interessant.”

Juist daarin vindt hij zijn drijfveer. “Ik zie het als mijn persoonlijke missie om kennis over leiderschap toegankelijk én aantrekkelijk over te brengen. Zodat mensen het niet alleen begrijpen, maar er ook echt iets mee kunnen.”

Ben je op zoek naar een verdieping van je leiderschapsrol? Volg de driedaagse Leergang Leidinggeven vanuit je persoonlijke veranderkracht met o.a. hoogleraar en organisatieadviseur Freek Peters. Versterk je leiderschapskwaliteiten en ontdek hoe jij je veranderkracht effectief als ervaren finance professional kunt inzetten. Meld je vandaag nog aan.

Lees ook: Secretaris-generaal Gijs de Jong (KNVB) over leiderschap op het internationale speelveld