Praktische innovatie deel 2 – Drie fasen in het creatieve strategieproces

Lees hier het eerdere artikel over ‘Jugaad Innovation’.

Duggan, werkzaam voor de Columbia Business School, wil de lezer praktische inzichten bieden om tot innovatie te komen. Zijn concept is dat van de creatieve strategie. Hij richt zich op de manier waarop in tekenfilms of strips de hoofdpersoon een lampje in beeld krijgt, het idee. De vonk als kiem van een innovatie.

Volgens Duggan richt de bestaande strategische literatuur zich te veel op de analyse van een situatie, zonder met een creatief idee aan te geven wat nu te doen. Zo is het populaire concept Blue Ocean Strategy niet behulpzaam op innovatief vlak, er is wel meer analyse, maar die is niet gekoppeld aan innovatie.

Daarnaast wordt brainstormen maar al te vaak gelijkgesteld aan het vinden van creatieve oplossingen. Duggan stelt dat brainstormen geen bijdrage levert aan innovatie. Als een probleem kan worden opgelost door brainstormen, prima, maar dan zal het waarschijnlijk een alledaags probleem zijn en geen echte innovatie. Volgens Duggan wordt brainstormen als methode verkeerd opgevat. Als je dan toch moet brainstormen, kun je volgens hem maar beter zorgdragen voor een divers samengesteld team.

Neurowetenschap
Duggan duikt in de neurowetenschappen om zijn uiteenzetting te beginnen. Hij stelt dat nog te vaak wordt uitgegaan van een tweedeling in het menselijk brein tussen analyse (linkerhersenhelft) en creativiteit (rechterhersenhelft), terwijl uit onder meer MRI-onderzoek duidelijk is geworden dat analyse en creativiteit niet zetelen in een specifiek deel van het brein.

Daarmee plaatst Duggan en passant auteurs als Edward de Bono in het museum. Een nieuw model van de werking van de hersenen ziet Duggan in de gedachten van Nobelprijswinnaar Kandel en zijn ‘learning & memory’-model van het menselijk brein. Beide hersenhelften zijn betrokken bij het opslaan en verwerken van informatie, iets wat zowel bewust als onbewust gebeurt. Analyse en intuïtie zijn daarmee geen aparte werelden.

Expertintuïtie, gebaseerd op persoonlijke ervaring, en strategische intuïtie, gebaseerd op ‘learning & memory’, vormen de belangrijkste mechanismen waarmee het brein huidige en toekomstige situaties beoordeelt. Expertintuïtie kan niet leiden tot het oplossen van een strategisch of creatief probleem, omdat het hier om een nieuwe situatie gaat die niet op grond van ervaring kan worden opgelost.

Expertintuïtie werkt prima bij vergelijkbare situaties, althans de perceptie daarvan, zodat bestaande kennis en ervaring snel kan worden ingezet. Een ervaren arts, soldaat of brandweerman is bij uitstek iemand die gebruikmaakt van expertintuïtie. Bij ‘learning & memory’ gaat het om de combinatie van bestaande elementen, waarbij de nieuwe combinatie de oplossing vormt. Innovatie is dan de speurtocht naar een combinatie van op eigen en andermans ervaring gebaseerde gegevens om die in een nieuwe situatie toe te passen.

Creatief strategieproces
Duggan onderscheidt drie fasen in het creatieve strategieproces: ‘rapid appraisal’, ‘what-works scan’ en ‘creative combination’. In de ‘rapid appraisal’-fase gaat het om de probleemdefinitie en het achterhalen van de ‘precedents’, hier vertaald als deelelementen. Welk probleem moet de innovatie oplossen en in welke deelelementen, waarvoor al oplossingen voorhanden zijn, kan het probleem worden opgesplitst?

De ‘what-works scan’ vormt een speurtocht naar organisaties, sectoren of individuen die deelelementen van het probleem hebben opgelost. Het gaat er niet om een organisatie op te sporen die alle elementen van het probleem heeft opgelost. Dat zou mooi zijn, maar dat valt te kopiëren en is daarmee geen innovatie. Het wiel hoeft niet helemaal opnieuw uitgevonden te worden, als er ergens al spaken zijn bedacht en de ronde vorm. Bronnen voor deeloplossingen kunnen zowel binnen als buiten de eigen sector vallen. Een divers team is dan ook noodzakelijk om sneller in kaart te kunnen brengen waar gezocht moet worden.

Benchmarking en best practices behoren volgens Duggan niet tot het innovatieinstrumentarium: ze zijn prima om processen te optimaliseren, maar dat is geen innovatie. De fase van ‘creative combination’ integreert verschillende deeloplossingen tot een mogelijke oplossing voor het probleem. Innovatie is daarmee niet radicaal, maar slechts een nieuwe manier van combineren, of in subsidiejargon doorontwikkelen, voor degenen onder u die van de WBSO gebruikmaken.

####

Als voorbeeld maakt Duggan een ‘insight matrix’ voor Netflix. Het oorspronkelijke probleem van Netflix betrof het ontwikkelen van een werkend systeem voor online dvd-bezorging. De werkende deeloplossingen kwamen van verschillende bedrijven uit deels andere sectoren: het vergelijkbare businessmodel van Blockbuster en Amazon, het betalingssysteem uit de fitnesssector en het distributiesysteem eveneens van Amazon.

Uiteindelijk is innovatie voor Duggan niets anders dan een helder inzicht om elementen te zoeken, te vinden en te combineren. Voor Duggan is Steve Jobs de ultieme schatjager. Hij heeft niets uitgevonden, alleen slimme combinaties gemaakt met wat Wozniak en Xerox hadden verzonnen. Uit een verder verleden komt Duggan onder meer met Henry Ford, die de productielijn heeft overgenomen van Oldsmobile en de assemblage uit de slachthuizen.

Een ander voorbeeld betreft Einstein, die het werk van vijf geleerden heeft gecombineerd (Lorentz, Mach, James Clerk Maxwell, Minkowski en Poincaré) voor zijn E=mc². In zijn bijlage vermeldt Duggan uiteraard de schouders waarop hij zelf staat en van wie hij de gedachten heeft gecombineerd voor dit boek. Het inzicht dat ontstaat, als in een flits, dat een nieuwe combinatie de oplossing kan zijn, dat is de manier waarop creatieve strategie volgens Duggan moet werken.

Hij geeft aan dat veel productontwikkelaars al volgens de basiselementen van creatieve strategie te werk gaan door te zoeken naar doeltreffende deelelementen en die te combineren tot een mogelijke oplossing voor het algehele probleem. Samengevat geeft Duggan aan dat het prima is om een favoriete methode te gebruiken teneinde het strategische probleem te benoemen, maar dat creatieve strategie de zaak moet oplossen. Verdeel het probleem in deelelementen, zoek naar deelelementen die een puzzelstuk kunnen zijn, pas waar nodig zowel het probleem als de bronnen voor de deeloplossingen aan en eindig (hopelijk) met de creatieve combinatie.

Politicoloog en scenarioplanner Marc Suters is werkzaam bij Ernst & Young. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel. Creative Strategy – A Guide for Innovation is geschreven door William Duggan en uitgegeven door Columbia University Press ISBN 978-0-231-16052-0