‘We moeten over de grenzen van Finance kijken om de business beter te begrijpen’

Pieter van Loosbroek is als Global Process Lead FP&A bij Heineken wereldwijd verantwoordelijk voor de optimalisatie van het Financial Planning & Analysis (FP&A) proces. Op 1 november start hij zijn eigen bedrijf, na veertien jaar bij de bierbrouwer te hebben gewerkt. “De meeste organisaties realiseren dat de traditionele manier van financiële planning steeds minder goed werkt in deze tijd.”

Volgens Van Loosbroek is ze te “rigide, te traag en onvoldoende in staat om met onzekerheid en meerdere toekomstscenario’s om te gaan”. Dit geldt zeker in tijden van geopolitieke onrust, snelle technologische ontwikkelingen en de daarmee gepaarde groeiende onzekerheid.

In plaats daarvan pleit hij voor een wendbare finance-organisatie die flexibel kan inspelen op veranderingen, zonder haar financiële stabiliteit te verliezen. “Het gaat erom dat je de business drivers kent, continu plant, scenario’s doorrekent en de juiste balans vindt tussen mens, proces en technologie. Zo houd je koers, ook als de omgeving razendsnel verandert.”

Bij Heineken was Van Loosbroek verantwoordelijk voor het standardiseren, organiseren en automatiseren van het FP&A process. De term FP&A wordt in Europa steeds meer gebruikt, maar in veel organisaties is Business Control nog het meest gangbaar. Binnen Heineken is het de activiteit die door de vele business controllers en financiele analysten wordt uitgevoerd.

“Het gaat hierbij dus niet om het transactionele stuk, bijvoorbeeld het betalen van leveranciers of klanten die ons betalen. Voor deze processen zijn doel en vereisten veel duidelijker. Ik praat hier over een proces waar vaak onduidelijkheid over heerst en die afhankelijk van de organisatie heel verschillend uitgevoerd kan worden.”

Bij Heineken leidde Van Loosbroek de transformatie van FP&A. Waar financiële planningen vroeger slechts een paar keer per jaar werden herzien, werkt de organisatie nu met rolling forecasts die maandelijks worden bijgewerkt. Met name COVID heeft deze verandering versneld.

“Dit geeft een veel realistischer beeld van waar je staat, waar je naartoe gaat en wat er op je afkomt,” zegt hij. “Je verschuift van reageren naar anticiperen.”

Heineken heeft forecasting en targetsetting duidelijk van elkaar gescheiden, vertelt hij. “Het jaarlijkse budgetproces blijft nog wel in stand, maar er wordt gewerkt met een raamwerk dat beter onderscheid maakt tussen de twee. Zo blijft duidelijk wat de verschillende doelen zijn.”

Een robuust raamwerk als kompas

Het is onderdeel van het raamwerk dat aan de basis ligt om de visie en structuur overeind te houden, ongeacht disrupties. “Het raamwerk is je kompas, het geeft richting aan je activiteiten. En het helpt je om proactief te zijn, te weten wat de business echt nodig heeft in plaats van achteraf te reageren.”

Het raamwerk gaat verder dan cijfers alleen en het combineert de verschillende FP&A-gebieden: data & accounting, performance evaluation, forecasting & scenarios, planning & targeting en resource allocation.

“Neem bijvoorbeeld de omzet, die kan gedaald of gestegen zijn. Daar zitten productvolumes achter. Vervolgens ga je kijken wat er achter die volumes zit. Kun je de belangrijkste drivers identificeren die het meest direct de volumes beïnvloeden en de toekomst kunnen voorspellen? Bijvoorbeeld, als er in het eerste kwartaal veel klachten binnenkomen over een bepaald product, dan kan dat een indicatie zijn dat dit een impact zal hebben op de omzet van het tweede en derde kwartaal.”

Het scheiden van doelstellingen binnen het FP&A raamwerk past beter bij een dynamische omgeving dan vast te houden aan een star, tijdrovend, jaarlijks budgetprocess, waarin dat minder gebeurt, stelt Van Loosbroek. “ Sommige bedrijven hebben zelfs afscheid genomen van het jaarlijkse budgetproces en werken bijvoorbeeld met relatieve targets, waarbij prestaties worden afgezet tegen de markt of andere bedrijfsonderdelen. Dit is geen kleine stap, maar het stimuleert gezond gedrag en maakt de organisatie wendbaarder.”

Om duidelijk te maken wat hij bedoelt met gezond gedrag, geeft Van Loosbroek voorbeelden van wat er kan misgaan. “Als je mensen beoordeelt op absolute targets – bijvoorbeeld een salespersoon die wordt afgerekend op omzet en daar een flinke bonus voor krijgt – dan loop je het risico dat die zijn doelen bewust laag zet om de bonus makkelijk te behalen. Dat werkt onethisch gedrag in de hand,” zegt hij.

“Het kan ook plaatsvinden bij het alloceren van resources: als je één keer in het jaar de kans krijgt om budget toegekend te krijgen, dan wordt vaak hoog ingezet omdat je weet dat hier nog een ‘schaaf’ overheen gaat. Daarnaast loop je het risico dat deze toegekende budgetten volledig gebruikt worden, ook al zou het met minder kunnen. Door beter na te denken over hoe je deze allocatie doet, voorkom je dat soort gedrag.”

Van een reactieve naar proactieve businesspartner

Ondertussen veranderen technologische innovaties zoals AI de finance-functie fundamenteel. Maar Van Loosbroek benadrukt dat technologie slechts een puzzelstuk is.

“Digitalisering en automatisering zijn essentieel om de productiviteit te verhogen. Door repetitieve taken te automatiseren, creëer je tijd voor activiteiten met meer toegevoegde waarde, zoals analyse, storytelling en besluitvorming. Maar technologie werkt alleen als mensen er klaar voor zijn. Daarom moet je net zo goed investeren in re- en upskilling, in het ontwikkelen van hard én soft skills.”

Volgens hem is het een continu balanceren tussen mens, proces en technologie. “Finance moet simpel, relevant en aantrekkelijk blijven. Alleen dan kun je echte waarde creëren voor de organisatie. Dat betekent ook dat finance-professionals over de grenzen van Finance heen moeten kijken om de business beter te begrijpen, uit te dagen en te sturen. Dus niet de focus op terugkijken en reageren op verzoeken, maar juist vooruit kijken, anticiperen en sturen, als een volwaardige proactieve businesspartner.”

Leiderschap: koers houden én ruimte geven

Leiderschap speelt daarbij een cruciale rol. Van Loosbroek gelooft in eigenaarschap en eenvoud. “Als je een duidelijke visie en raamwerk deelt binnen je Finance team en de rest van de organisatie, ontstaat er alignment. Mensen voelen zich comfortabeler en durven verantwoordelijkheid te nemen. En dat maakt het makkelijker om ‘nee’ te zeggen tegen activiteiten die geen waarde toevoegen.”

Zijn eigen loopbaan illustreert dat het soms loont om het veilige pad te verlaten. “Bij Coca-Cola ben ik destijds bewust buiten de traditionele finance-cyclus gaan werken,” vertelt hij. “Ik zag dat we als finance-afdeling te weinig tijd doorbrachten met de business. Sales managers onderhandelden over miljoenencontracten zonder dat daar goede financiële begeleiding bij was, simpelweg omdat Finance druk was met rapportages en forecasts.”

Om dat te veranderen, ontwikkelde Van Loosbroek samen met de CEO en het commerciële team een nieuwe werkwijze, waarbij Finance actief meedacht en sturing gaf aan de commerciële beslissingen. “We keken niet alleen naar cijfers, maar naar de processen en drivers erachter. Zo konden we veel beter inschatten waar kansen lagen en hoe we die konden verzilveren.”

Aan de wieg van een FP&A transformatie

Die aanpak groeide uiteindelijk uit tot een nieuwe functie: Finance Business Development Manager, met als doel de finance-organisatie structureel dichter bij de business te brengen. “Dit gebeurde rond 2010, door deze ervaring realiseerde ik me dat Finance toe was aan innovatie, zeker in het domein van FP&A en Business Control”, vertelt hij.

“In verschillende functies bij Coca-Cola en Heineken heb ik deze innovatie aangejaagd en in 2020 kreeg ik de kans om leiding te geven aan de wereldwijde FP&A-transformatie voor Heineken, voor alle werkmaatschappijen, shared service centers en regionale en wereldwijde hoofdkantoren.”

Volgens Van Loosbroek is het vrij uniek dat Heineken een team heeft dat volledig is gericht op het innoveren en optimeren van het FP&A proces. Als het aan hem ligt gaan ook andere organisaties daarvan profiteren. Per 1 november start hij zijn eigen bedrijf, waarmee hij niet alleen corporates gaat helpen maar ook het midden- en kleinbedrijf.

“Deze bedrijven hebben in de meeste gevallen niet de luxe van een grote Finance organisatie met een toegewijd FP&A team. Het Finance team heeft daar vaak een heel andere rol waarbij relatief veel teruggekeken wordt. Vandaar dat ik denk dat daar nog grote stappen gemaakt kunnen worden, en dat deze organisaties geholpen kunnen worden door hun blik meer op de toekomst te werpen.”

LEES OOK: Caspar Bos (Head of Finance bij VodafoneZiggo): ‘De grootste kunst is bepalen wat je niet gaat doen’

Leadership in Finance Summit | Expeditie CFO

De wereld verandert. Onvoorspelbaar. Complex. Vol risico’s én kansen. Juist nu vraagt leiderschap méér dan alleen cijfers. Het vraagt visie. Lef. Kompas. Tijdens 𝗘𝘅𝗽𝗲𝗱𝗶𝘁𝗶𝗲 𝗖𝗙𝗢 gaat een selecte groep CFO’s het avontuur aan door een landschap vol onzekerheid. Geen standaard conferentie,  een dag vol reflectie, strategische verdieping en inspiratie.

Reserveer jouw ticket