Pieter Dekkers, De Meeuw Bouwsystemen

‘Je denkt altijd dat processen goed lopen als de resultaten positief zijn’, begint Pieter Dekkers, financieel directeur bij De Meeuw Bouwsystemen. ‘Maar dat wil niet zeggen dat álles soepel verloopt. Je moet ook naar de doorlooptijd van je proces kijken. Hoe langer de doorlooptijd des te minder effectief is je proces. Ook ontwikkelingen zoals corporate governance en Code Tabaksblat hebben ertoe bijgedragen dat er steeds meer aandacht gevestigd moet worden op transparantie en het beheersen van processen.’

In het voorjaar 2001 is De Meeuw gestart met het verbeterprogramma World Class Manufacturing (WCM). Terwijl bij de productietak van het bedrijf het ene na het andere succes werd geboekt, kwam WCM in het kantoor niet van de grond.

Echter, in het voorjaar 2004 was de noodzaak tot procesverbetering in de kantoordivisie inmiddels sterk toegenomen. Bovendien was er genoeg commitment voor dit project onder de gehele directie. Dit tot grote tevredenheid van Dekkers.

‘Als de fabriek de doorlooptijd met tweederde kan terugbrengen, dan moeten wij toch ook binnen 5 dagen het kwartaal kunnen afsluiten in plaats van 15 dagen. Dus toen de vervanging van het ERP-systeem zich aandiende, was er geen beter moment om ook de administratieve processen onder de loep te nemen.’

Gedragsverandering
World Class Office (WCO) is afgeleid van World Class Manufacturing waarbij in een kantooromgeving dezelfde technieken worden toegepast als bij een productiebedrijf. ‘Aangezien op de afdeling finance van De Meeuw informatie wordt geproduceerd, gaat de basisgedachte dat doelen bereikt worden wanneer het gedrag van mensen verandert, ook hier op.

Gedragsverandering bereik je niet met van bovenaf opgelegde regelgeving zoals control manuals, maar door het stimuleren van het continue verbeteren van de eigen werkzaamheden op uitvoerend niveau’, vertelt Dekkers. ‘Dit kan alleen als volkomen duidelijk is wat de gemeenschappelijke en meetbare doelstellingen van de onderneming zijn. Medewerkers op de vloer hebben vaak de beste oplossingen maar krijgen daar niet altijd de ruimte voor of zijn gewend om alleen uitvoerend bezig te zijn. In het verleden is het debiteurenproces al op poten gezet, maar er viel nog genoeg aan te verbeteren.’

Medewerkers konden zelf oplossingen aandragen, want Dekkers is van mening dat een financieel directeur beter kan monitoren en dat het oplossen van struikelblokken overgelaten moet worden aan diegenen die ermee te maken hebben. ‘Met behulp van Japanse technieken (Makigami) in het WCO-project kwamen meteen verbeterpunten aan het licht waarmee we onze processen direct beter konden stroomlijnen.’

Als gevolg van hoge volatiliteit in omzet door de invloed van grote projecten kent De Meeuw een sterk fluctuerend debiteurensaldo. Daardoor verschilt ook de gemiddelde betalingstermijn van jaar tot jaar. De financieel directeur noemt een voorbeeld: ‘In 1997 was deze gemiddeld 36,7 dagen, in 2003 was dat 17,7 dagen en in 2005 stond de Days Sales Outstanding op 33,8 dagen.’

Dankzij dit project is het achterstallig saldo afgenomen door vroegtijdige signalering en verscherpte aandacht, met name bij de operationele afdelingen.
‘De totale afschrijving op bad debts sinds 1997 bedraagt cumulatief 85.000 euro op een cumulatieve omzet van 920 miljoen euro’, vertelt Dekkers trots. ‘En door toepassing van het World Class Offices concept is besparing op het aantal fte’s beperkt gebleven, maar is de productiviteit aanzienlijk verbeterd.’

Kaspositie
Eén andere doelstelling van De Meeuw was het verbeteren van de kaspositie. ‘Daarbij is natuurlijk snel en correct factureren van belang.’ Met plezier denkt Dekkers terug aan de ‘brown paper analyse’ waarmee de factureringsprocessen in kaart werden gebracht. ‘Het resultaat was een 8 meter lange rol papier, waarop alle medewerkers de problemen waar ze tegenaan liepen, konden uiten. Daardoor werden in één klap de knelpunten zichtbaar.’

Na toepassing van de WCO-methode bleek dat het factureringsproces helemaal niet “lean” was en er veel overdrachtspunten en dus foutkansen waren. ‘De doorlooptijd van het gehele factureringsproces kon oplopen tot maar liefst 100 uur waarbij slechts 1 uur waarde werd toegevoegd! Hierop zijn de medewerkers van de verschillende operationele afdelingen zelf verbeteringen gaan bedenken om dit proces te stroomlijnen.

Vervolgens zijn de resultaten gepresenteerd aan alle betrokkenen en de verbeterpunten zijn doorgevoerd. Nu worden iedere maand de resultaten gemeten en opgehangen op een groot bord op een prominente plaats, zodat verbeteringen direct zichtbaar zijn. Zo kan bijvoorbeeld iedereen op de afdeling het banksaldo zien. Succes wordt gevierd, maar ook als het niet goed gaat weet iedereen hoe het ervoor staat.’ Door het WCO-project is het voor iedereen op de afdeling duidelijk dat, als je wel produceert maar niets aflevert, de spaarpot snel leeg is.’

In de huidige situatie is het credit management proces zo ingericht dat debiteuren op verschillende momenten gefactureerd worden. ‘Voor een deel na het tekenen van het contract, een deel als de productie van het materiaal van start gaat en de laatste termijn moet worden voldaan bij aanvang van de bouw. Maar ook wanneer het materiaal met transport gaat, krijgen wij een signaal en controleren we of de factuur al is betaald.

Dat geeft ons de meeste informatie en stimuleert ook het contact met de klant.’ De termijnschema’s geven een goed beeld van de liquide middelen van de klant. In de ogen van Dekkers staat debiteurenbewaking centraal vanaf de bron. ‘Degene die de informatie invoert, speelt een belangrijke rol in dit proces. Als daarbij in het begin al fouten worden gemaakt, heeft dat gevolgen voor de rest van het traject.’

Continue proces
De plaats van credit management in de organisatie is sinds het project veel belangrijker geworden. ‘Althans, men is zich er meer van bewust.’ Met het WCO-project is met name een cultuurverandering doorgevoerd. ‘Nu staan alle neuzen weer dezelfde richting op, maar voor het zover was, heeft dat heel wat voeten in de aarde gehad. Inmiddels is op de afdeling het gedrag richting de (interne) klant veranderd van push (‘Hier dit is goed voor je’) naar pull (‘Wat wil je en waarom’).

Het verbeteren van het credit management is een continue proces, gaat Dekkers verder. ‘In de toekomst zal dit verbeterproces alleen maar verder wordt uitgebreid. Elk jaar stelt de directie vijf doelstellingen op, waarop dat jaar de focus wordt gericht. Ieder directielid tekent daar ook voor, dus de verwachte inzet is maximaal.’

Dekkers benadrukt dat het bereikte resultaat niet ten goede komt aan een persoon, maar aan 20 fte. ‘Het is iets wat we met z’n allen hebben gedaan.’  Zijn toegevoegde waarde zit ‘m vooral in het kwetsbaar opstellen. ‘De baas weet het echt niet beter. Hij geeft de medewerkers richting, maar moet ze ook vooral ruimte geven. Bovendien moet je bij een project als deze weerstand serieus nemen. Als iemand weerstand vertoont, probeer hem dan niet te overtuigen, maar luister naar hem’, geeft Dekkers als advies.

‘Het toegeven van fouten, kan enorm opluchten op de afdeling. Medewerkers krijgen meer plezier in het werk en hoeven zich minder druk te maken over de inhoud. En dat kan weer een aanzienlijke tijdsbesparing opleveren.’

De Meeuw Bouwsystemen
De Meeuw Bouwsystemen heeft al meer dan driekwart eeuw ervaring in de ontwikkeling en productie van tijdelijke en (semi-)permanente huisvesting. Het bedrijf zorgt sinds 1929 voor huisvesting op maat van bedrijven, instellingen en organisaties zoals banken, scholen, verpleeg- en verzorgingshuizen, ziekenhuizen en peuterspeelzalen. Daarnaast levert het ook bouwplaatsvoorzieningen. De bouwsystemen zijn snel te leveren, eenvoudig te verplaatsen en  voldoen aan de wettelijke voorschriften van het Bouwbesluit en de Arbowet.

Door vestigingen in Nederland (Oirschot en Zwolle), België, Duitsland en Zwitserland is De Meeuw in staat projecten in geheel Europa te realiseren. De ruime ervaring en circa 400 medewerkers zorgen ervoor dat De Meeuw dé partner in Nederland en Europa is bij het oplossen van huisvestingsvraagstukken. De omzet in 2006 bedroeg ruim 115 miljoen euro.

Naam Pieter Dekkers
Leeftijd 41 jaar
Bedrijf De Meeuw Bouwsystemen
Functie Financieel Directeur
Opleiding Technische Bedrijfskunde aan de Technische Universiteit Eindhoven, post doctorale Controllersopleiding aan Vrije Universiteit Amsterdam. Advanced Management Program Nyenrode
Loopbaan Begon zijn carrière in 1990 op de afdeling Planning & Control bij DAF Trucks en groeide later door tot controller bij DAF Benelux. In 1997 werd Dekkers gevraagd voor de functie van financieel directeur bij De Meeuw Bouwsystemen.
Hobby’s Gezin, natuur, golfen, tennis

Resultaten
– meer aandacht voor transparantie en beheersen van processen
– oplossingen aangedragen door medewerkers
– achterstallig saldo afgenomen door vroegtijdige signalering en verscherpte aandacht
– totale afschrijving op bad debts sinds 1997 bedraagt cumulatief 85.000 euro op een cumulatieve omzet van 920 miljoen euro
– besparing aantal fte’s beperkt gebleven, maar productiviteit is aanzienlijk verbeterd