Piet van Schijndel, lid raad van bestuur Rabobank Nederland: Uitgaan van vertrouwen

Piet van Schijndel, thans lid van de raad van bestuur van Rabobank Nederland, was veertien jaar geleden als topman van verzekeraar Interpolis in Tilburg de pionier op het gebied van het nieuwe werken. Daar zat volgens hem in het begin geen diepgravende filosofie achter. “Het is heel banaal begonnen met een nieuw kantoorconcept. We hadden bij Interpolis net een reorganisatie achter de rug en wilden in 1996 in een nieuw gebouw starten met een nieuw Interpolis. Er waren 750 banen verdwenen en om de pijn te verzachten waren er veel deeltijdbanen gekomen. Het kantoor stond voor de helft leeg. Ik vroeg me af of die deeltijdwerkers hun bureau niet konden delen, of het niet slimmer kon? Dat kon volgens het adviesbureau Veldhoen + Company. Dankzij de mobiele telefoon en nieuwe technologie hoefden medewerkers niet meer op kantoor achter hun bureau te zitten. Een stuk van het nieuwe kantoor was al ingetekend, zo’n gang met aan twee kanten hokken met ramen, een baas die drie ramen had en de rest van de medewerkers zat in een grote zaal. Veldhoen tekende een andere indeling en de man had gelijk, we hadden 30 procent minder kantoor nodig. Het kon slimmer als we het kantoor inrichtten naar activiteiten, net als een woonhuis met een keuken, badkamer en zitkamer waar je verschillende activiteiten doet. Mensen komen naar kantoor om te communiceren en concentreren in allerlei standen”, aldus Van Schijndel.

OPEN CULTUUR
“Het begon als een kostenbesparing, maar het concept sprak ons cultureel ook aan. Geen kamer voor de baas met een secretaresse die als een leeuw voor de deur ligt, maar een open concept waarbij het management zichtbaar is. Het nieuwe kantoor bleek uiteindelijk een combinatie van besparingen en een culturele doorbraak, waarin de statusgerichte cultuur werd doorbroken voor een open cultuur.”

Deze culturele verandering is volgens Van Schijndel niet af te dwingen door op een katheder te staan en te zeggen: “Vanaf morgen hebben we een andere cultuur”. “Het kantoorconcept kwam op het juiste moment, het was spannend en het was nog niet eerder gebeurd. De meeste mensen in de laagste functies, die in blokken van vier in een grote ruimte zaten, kregen nu de kans om zich af te zonderen in een cockpit, zodat ze zich konden concentreren en ook eens een telefoongesprek konden voeren zonder meeluisteraars. Het meest wennen was het voor de leidinggevende laag, die was de eigen kamer en het overzicht over de medewerkers kwijt.”

Achteraf bleek het nieuwe concept van flexibel en thuis werken een schot in de roos om talent aan Interpolis te binden. “Dat was nodig als verzekeraar in Tilburg. Want in veel gezinnen was er sprake van twee banen en dan verkas je niet zo snel naar Tilburg. Het wegnemen van de rigiditeit van het werken van half negen tot vijf en de mogelijkheid van thuiswerken heeft Interpolis uitstraling gegeven. Ik heb echt hierdoor echt goede mensen aan me kunnen binden.”

Als evangelist van het nieuwe werken kreeg Van Schijndel vaak dezelfde vraag voorgelegd: Hoe weet je of de mensen wel werken als je er geen zicht op hebt? “Dat zegt meer over de vraagsteller dan over mijn mensen. Het gebruikelijke systeem was gebaseerd op wantrouwen, wij gingen uit van vertrouwen. Als je vertrouwen geeft, krijg je vertrouwen terug.”

Volgens Van Schijndel is het systeem van de twintigste eeuw gebaseerd op wantrouwen. “Je ziet het ook in de maatschappij. Uit efficiencyoverwegingen worden kantoren, scholen of gemeenten almaar groter. Daar worden allerlei nieuwe managementtechnieken op losgelaten, waardoor betrokkenen geen beschikkingskracht meer hebben en in een tayloriaans systeem geperst worden. Dat werkt vervreemdend. Begin met mensen te vertrouwen, ga ervan uit dat ze integer zijn.”

ZELF REGELEN
Van Interpolis ging Van Schijndel naar de Rabobank Nederland, waar hij sinds 2002 deel uitmaakt van de raad van bestuur. “We kiezen ook bij Rabobank om elkaar te vertrouwen. Flexibiliteit is goed voor de zaak en beter voor de klant. Doordat wij een transparante wereld creëren, zijn onze medewerkers ook transparant naar de klant. We kunnen goede mensen aan ons binden door ze meer mogelijkheden te bieden. Ik geloof niet dat thuiswerken of flexibel werken iemand lui maakt. Ik heb al vaker het verhaal verteld dat ik op een zondagavond werd gebeld door twee echtgenotes van Interpolis-medewerkers. Ze vroegen of we de computer op zondag niet konden uitzetten, omdat hun man anders bleef werken. Natuurlijk heb je ook mensen die dit vertrouwen beschamen, maar als iemand de kantjes ervan afloopt, merk je dat snel genoeg. De technologie is nu veel verder.”

Aanvankelijk wilde Van Schijndel een reglement opstellen om aan te geven hoe er met de nieuwe vrijheden moest worden omgaan en om de binding met het bedrijf veilig te stellen. “Dat is dus niet nodig, dat regelen mensen zelf. Je moet zo min mogelijk regels stellen en het zelf laten doen. Mensen komen naar kantoor om te communiceren en socialiseren, maar je hoeft niet veertig uur op kantoor te zitten om te socialiseren. Eén voorschrift hebben we wel: de klant mag er niets van merken.”

Ook in het nieuwe hoofdkantoor van Rabobank Nederland wordt het nieuwe werken voortgezet. “We zijn nog aan het nadenken in welke mate (en of) we als raad van bestuur ‘unplugged’ zullen gaan.” Een welgemeend advies van Van Schijndel aan ondernemingen en organisaties: “Je bent gek als je het niet doet, de jeugd vindt van het vanzelfsprekend, ouderen vinden het soms moeilijk. Je moet de techniek volledig benutten. Technologie die niet voor ons werkt, wordt niet uitgevonden. In de toekomst is er een mobiele telefoon waarmee je de lippen van je geliefde aan de andere kant van de oceaan kunt kussen, dat gebeurt. De virtuele wereld komt bij elkaar.”