Peter Rademakers, CFO Talpa: ‘Zelf tot aan de knieën in de modder daar houd ik van’

Steeds meer uitzend- en programmarechten en televisiecoryfeeën worden door Talpa Media bij de concurrentie weggekaapt, waardoor de verwachtingen van de kijker steeds hoger gespannen raken en de frustratie bij concurrenten toeneemt. Concurrenten geven met een glimlach als van een boer met kiespijn aan dat er niets aan de hand is, maar vragen zich af hoe zij hun weggekochte TV-beroemdheden in hemelsnaam kunnen vervangen.

Na het binnenhalen van de uitzendrechten van de uitwedstrijden van Oranje en de spectaculaire aankoop van de samenvattingrechten van de Eredivisie CV, is Talpa Media gestaag doorgegaan de Gooise matras op te kloppen. Kijkcijferkanonnen als het programma Expeditie Robinson en presentatoren als zus Linda de Mol, Beau van Erven Dorens en Barend en Van Dorp werden al ingelijfd bij de Talpa-familie en de verwachting is dat er nog meer opmerkelijke namen zullen volgen. De ietwat vastgeroeste mediawereld in Nederland staat er bij en kijkt ernaar. Maar niet alleen publiekstrekkers gaannaar Talpa toe.

Ook veel andere doorgewinterde mediamensen, creatieven uit zowel de televisie- als de radiowereld, hebben de weg naar het nieuwe mediabedrijf al gevonden. Een van die mensen is Peter Rademaker, die als CFO samen met natuurlijk John de Mol en CEO Ronald Goes – die ooit aan de basis stond van RTL en SBS en tot 2004 COO was bij Endemol Holding – het dagelijks bestuur van Talpa Media Holding vormt. Peter Rademaker RA bekleedde voor hij dit jaar bij Talpa Media aantrad de functie van financieel directeur bij Endemol Nederland in Aalsmeer, maar maakte, zoals hij zelf zegt, heel wat omzwervingen voordat hij echt zijn draai had gevonden.

NIET GELUKKIG
Met uitsluitend exacte vakken op de middelbare school was de richting die Rademaker op wilde duidelijk. Hij wilde de medische hoek in, maar werd uitgeloot. Na drie weken de ‘parkeerstudie’ biologie kwam hij erachter dat het niets voor hem was. Dus het werd rechten. Dat liep ook niet volgens plan,hij rondde te laat zijn eerste fase af en kwam daardoor tijdelijk op een zijspoor te staan. Via via kon hij bij een freelance ENG-ploeg die voor de NOS werkte, aan de slag als assistent-cameraman.

Nu is het gezien het cv van Rademaker natuurlijk een open deur om te zeggen: Kijk, toen lonkten de media al. Maar Rademaker wijst dat subiet van de hand: “Ik had toen eigenlijk maar weinig met media. Na verloop van tijd en na wat persoonlijke bespiegelingen dacht ik juist dat het, als ik in die branche bleef hangen en niet weer ging leren, studeren, absoluut niet goed met mij zou aflopen.” Het leven als assistent- cameraman duurde dus maar kort. Rademaker besloot de NIVRA-papieren te gaan halen. Zo kwam het dat hij in 1986 een dag per week op school zat en vier dagen per week werkzaam was bij accountantskantoor De Zeeuw & De Keizer in Amsterdam. Rademaker: “Na vijf jaar werken kwam ik tot de conclusie dat ik ook op deze manier niet gelukkig ging worden. De externe accountancy was niet echt mijn ding. Het was te vluchtig, drie weken bij een klant en dan weer een halfjaar niet. Ik miste de diepgang. Ik merkte toen dat juist het geheel van de bedrijfsvoering mij erg interesseerde, dus daar ben ik naar op zoek gegaan.”

Na vijf jaar vertrok Rademaker naar de interne accountantsdienst van het bouwbedrijf Hollandsche Beton Groep (HBG). Hij kwam terecht in een uitgekristalliseerde organisatie, alles was al uitgedacht en er viel daardoor maar weinig eer te behalen. Rademaker: “Ik vind het leuk om nieuwe dingen, of in ieder geval dingen vanuit eigen inzicht neer te zetten. Dat was binnen HBG bijna onmogelijk. Daarbij kwam ik tot het besef dat het hele controleren als controlerend accountant eigenlijk niets voor mij was. Ik stapte uit de accountancy en ging aan de slag als finance manager, ofwel controller bij InterSystems.”

ZAK GELD
Binnen dat laatste bedrijf leerde Rademaker enorm veel. Bij het bedrijf, dat luchthaveninformatiesystemen leverde, gebeurde van alles. Het moederbedrijf Krone AG wist niet zo goed wat het met deze dochter aan moest en dat was gezien de managementwisselingen en reorganisaties ook te merken. Rademaker: “Toen ik kwam, boekte het bedrijf een omzet van 10 tot 15lmiljoen euro, maar de toekomstdoelstelling lag op 60 miljoen euro. Het bedrijf had dus enorm veel ambitie. Ik dacht: Mooi, dan kan ik dat als controller naar eigen inzicht gestalte geven en meegroeien. Leek mij prachtig, maar er kwam bitter weinig van terecht. Ik geloof dat ik in drie jaar zes algemeen directeuren heb meegemaakt. Het bleef een bedrijf met een omzet van onder de 20 miljoen euro en binnen dat soort bedrijven moet je uitkijken dat je niet verwordt tot een soort hoofdboekhouder, wat dus ook al snel het geval was.

Dat was niet de bedoeling en zo kwam ik in 1996 bij Endemol Holding terecht, vlak na de fusie tussen De Mol en Van den Ende en vlak voor de beursgang van Endemol.” “De grote zak met geld kwam binnen met de beursgang en daarmee werd de buitenlandse expansie van Endemol gefinancierd. Vanuit mijn rol als controller was ik betrokken bij de acquisities, de due-diligenceonderzoeken en het inbedden van deze overnames in de groepsstructuur.” Tot 2004, buiten een klein uitstapje van 1998 tot september 1999 naar GTI dat werd ingegeven door tijdelijke ontevredenheid met de werksituatie, bleef Rademaker bij Endemol. Bij Endemol Holding groeide hij van controller naar groepscontroller, de tweede financiële man op holdingniveau, en vertrok in 2002 als financieel directeur naar Endemol Nederland in Aalsmeer. Rademaker: “In de holding werken was leuk, maar ik miste de eindverantwoordelijkheid. Ik wilde zelf tot mijn knieën in de modder staan. Van al dat ondersteunen en adviseren had ik genoeg. Toen dus de functie van financieel directeur bij Endemol Nederland vrijkwam, heb ik die kans meteen gegrepen.” Na een tijd met veel overgave gewerkt te hebben kwamen de veranderingen. Rademaker: “Na de bestuurswisseling binnen Endemol Holding – CEO Aat Schouwenaar ging weg en natuurlijk John zelf – dacht ik: Dit ga ik allemaal niet heel lang meer meemaken.

Bovendien wist ik wat er op stapel stond bij John de Mol. Ik heb uiteindelijk de stoute schoenen aangetrokken, mijn baan in Aalsmeer opgezegd en na een periode van bezinning heb ik zelf contact met John gezocht.” Vanaf 1 januari dit jaar is Peter Rademaker CFO van Talpa Media Holding, misschien wel het Nederlandse bedrijf waarvoor de toekomstverwachtingen het hoogste zijn gespannen. Bedrijf en medewerkers staan op dit moment nog tot de knieën in de modder, precies zoals Rademaker dat naar eigen zeggen zo graag heeft. De contouren van het bedrijf waarmee John de Mol zijn volgende kunststukje in de Nederlandse mediawereld wil volbrengen, worden echter al volop zichtbaar. Om daar deel van uit te maken en aan te mogen bijdragen – dat is precies waar de nieuwbakken CFO van Talpa Media zo lang naar op zoek is geweest.

MAN EN MACHT
Nog niet zo lang geleden was Talpa niet meer dan een naam die af en toe in het financiële nieuwsrijtje opdook. Vooral omdat het John de Mol was die met zijn investeringsvehikel een belang nam in een bekend of opzienbarend bedrijf. Manchester United en de sportwagenfabrikant Spyker waren daar goede voorbeelden van. Het leek er even op dat John de Mol zijn verdere leven als investeerder door het leven zou gaan, maar niets bleek minder waar. Inmiddels is de naam Talpa een begrip, niet zozeer vanwege de investeringen in Jetix, Versatel, KPN en VNU als wel vanwege de terugkeer van John de Mol in de mediawereld. In de eerste helft van augustus is het zover, dan zendt Talpa Media Holding zijn eerste volledige avond televisie uit op de zender Nickelodeon. De naam van de zender, Tien, is gekozen uit de circa 30.000 publieke inzendingen. Een opmerkelijke keuze, overigens, aangezien de naam herinneringen oproept aan het geflopte TV10 van Joop van den Ende.

Binnen Talpa Media wordt op dit moment dus met man en macht gewerkt om de zendtijd tussen circa 18.00 uur en 2.00 uur ’s nachts, die in augustus beschikbaar komt, op te vullen met een programmering waar een breed publiek gewoonweg niet omheen kan. Maar er gebeurt veel meer binnen Talpa. Talpa bestaat uit twee holdings: Talpa Capital Holding (CEO Frank Botman) en Talpa Media Holding. Deze twee staan los van elkaar. In Talpa Capital investeert John de Mol in bedrijven en in Talpa Media wordt er hard gewerkt aan een multimediabedrijf. Niet alleen televisie dus, dat is enkel een van de vijf werkmaatschappijen binnen Talpa Media.

Buiten de werkmaatschappij televisie zijn daar ook Talpa Radio Internationaal (CEO Erik de Zwart), waaronder Radio Noordzee 100,7 FM, Radio 10 Gold en zenders in België en Denemarken vallen; Talpa Content, een creatieve club die bij voorkeur multimediale formats gaat ontwikkelen voor internationale exploitatie; Talpa Music Publishing (onder leiding van Tony Berk), opgezet samen met Tony Berk, oprichter van het muzieklabel Dino Music, en sinds begin dit jaar gefuseerd met 2P’sW Music; en ten slotte als vijfde mediapoot Talpa Cross Media, waarbinnen joint ventures en kleine overgenomen bedrijfjes of andersoortige samenwerkingsverbanden komen, die moeten gaan zorgen voor de kruisbestuiving binnen de verschillende werkmaatschappijen.

‘BOUNCENDE’ WERKZAAMHEDEN
Rademaker: “We gaan binnen Talpa Media geen programma’s produceren, we worden dus geen productiebedrijf. We gaan gewoon uitbesteden bij producenten, maken wel de concepten en geven dan de productiebijbel over aan de producent. Ons doel is ideeën maken, of kopen kan ook, formats maken en misschien een pilotversie daarvan tot wasdom laten komen, om ze vervolgens op de platformen die we tot onze beschikking hebben, uit te zenden. Het gaat dus puur om de ideeën en het exploiteren van die ideeën. En dat zit natuurlijk vooral in het crossmediale stuk van Talpa Media. Daar zullen we met toepassingen, ideeën en concepten komen, die niet alleen uit de gedachte van de traditionele televisie- of radiozender worden uitgedacht. Dus we gaan niet alleen weer denken, als het om de inkomsten gaat, in de b-to-b-concepten, maar ons ook duidelijk richten op de b-to-cactiviteiten. Als we het sec over de televisiezender hebben, hebben we het over een zender voor een groot publiek, een brede zender dus, en natuurlijk gaan we daarmee verrassen.

Maar tegelijkertijd willen we ook de mensen bereiken, dat ze weten wie wij zijn en waar we zitten. Dan kun je afvragen: Is voetbal verrassend? Misschien niet, maar wel effectief om de kijker naar je zender te lokken.” “De rol van een financiële man binnen een mediabedrijf is van bedrijf tot bedrijf natuurlijk verschillend. Bij Endemol was ik financieel directeur van een werkmaatschappij. Daar zat ik erg dicht op de werkvloer. Dat wilde ik ook graag. Ik ben van mening dat daar de toegevoegde waarde ligt. Betrokkenheid, het product heel goed kennen en van daaruit je financiële plan trekken. Die betrokkenheid vind ik hier bij Talpa nog steeds even belangrijk, ook al zit ik hier wat verder van de werkvloer. Op dit moment moet er een zender opgezet worden en daar is iedereen druk mee bezig, maar ik bemoei me daar minder mee. Mijn rol daarin is vooral flexibel. Het heeft geen zin om als CFO vanaf dag 1 meteen met een financieringsstructuur, financieringsovereenkomsten of allerlei regelgevingen en groepspolicy’s te gaan lopen zwaaien.

Dat moet zich eerst uitkristalliseren. Nu ‘bouncen’ mijn werkzaamheden nog meer tussen het opzetten van structuren, het betrokken zijn bij aankopen van bedrijven, het aangaan van samenwerking en het regelen van verzekeringen, contracten en meer van die dingen die een jong bedrijf nodig heeft op financieel gebied. Ik ben voor de holding te regelen en ’s middags met partijen aan tafel zit die misschien een samenwerking met ons aan willen gaan. Niet zozeer met betrekking tot de zender, maar meer in het crossmediale stuk van de holding. Dan ben je bezig met vraagstukken als: moeten we gaan overnemen, gaan samenwerken, exclusief samenwerken of niet exclusief samenwerken. Activiteiten die wel weer heel dicht tegen de werkvloer aanliggen. Voor mij persoonlijk een prachtige afwisseling, want hoe je het ook bekijkt, ik ben niet echt een CFO pur sang. Ik ben niet alleen maar met financiële dingen of rapportages bezig. Ik probeer vanuit een businessredenering ook naar kansen en risico’s te kijken.”

PRACHTIGE PROGRAMMA’S
De grote inkomstenstroom moet met de start van de televisiezender een aanvang nemen. Zelf wil en kan Rademaker daar nog weinig over zeggen. Wel is hij ervan overtuigd dat er in augustus buiten voetbal prach- tige programma’s zullen worden uitgezonden. Voor een groot deel zullen daar dan de inkomsten van adverteerders vandaan komen. Rademaker: “In een iets later stadium, het moet zich natuurlijk ontwikkelen, komen er ook andere inkomstenbronnen. Of dat nu weer traditioneel sms’en, bellen en internetgaming zullen zijn, zien we dan wel, maar het kan natuurlijk ook voor een deel in de merchandising gaan plaatsvinden. Als je de massa kunt bereiken en je kunt een hype à la Big Brother veroorzaken, is alles mogelijk. Dan kun je andere inkomstenbronnen creëren dan alleen de inkomsten uit de reclameblokken. Eén ding is wel al duidelijk, in het begin zal televisie de grootste inkomstenstroom gaan genereren, daarna radio. Maar later kan het zo zijn dat we in het crossmediale een overname doen of een idee ontwikkelen dat enorm gaat genereren.” Tot nu toe is er veel geld geïnvesteerd, alleen al de 40 miljoen euro voor de voetbalrechten is een gigantische kostenpost.

Ook het aantrekken van de kijkcijferkanonnen en de professionele mediamensen die de kar binnen Talpa Media moeten gaan trekken, zullen geen kleine kostenposten zijn. Er moet dus behoorlijk verdiend gaan worden om deze uitgaven te rechtvaardigen, of zijn die kostenposten als assets op de balans terug te vinden? Rademaker: “Uiteindelijk zijn programma’s en ideeen geld waard. Maar je moet wel een boekhoudkundig onderscheid aanbrengen. Een dramaserie die je inkoopt, mag je vier tot vijf keer uitzenden. Dat vertegenwoordigt natuurlijk een waarde, maar wel pas als je hem hebt uitgezonden. Dan komen er inkomsten uit. Als je het over een programmaformat ofwel intellectueel eigendom hebt, dan kun je zeggen: we zijn met drie man en hebben een pilot bedacht, heeft dat dan waarde?

Uit financieel oogpunt heb je kosten gemaakt, je hebt ploegen ingehuurd, misschien een klein decortje in elkaar getimmerd. Je kunt dan wel spreken over een bepaalde voorraadwaarde, maar die kan heel beperkt zijn. De waarde die mogelijk in de boeken komt te staan, is als het een concept is dat gaat aanslaan en dat je later drie of vijf keer in het buitenland, of zelfs in vijftien andere landen gaat verkopen. Je zit dus bijna in een soort R&D-proces. Als Philips morgen iets gaat bedenken, weten ze daar ook niet op voorhand of het waarde heeft. Dus als je puur naar de boeken kijkt, heb je kosten van de aankoop van bepaalde programma’s, kosten personeel, kosten contracten met sterren en met andere bedrijven. Maar je krijgt pas advertentiegeld en andere inkomsten binnen als concepten aanslaan of als programma’s, concepten of ideeën worden verkocht aan binnen- en buitenland. Dan ontstaat pas echt waarde”