Peter Hennephof, PSG ministerie SZW: Houd de brede verbanden in het oog

Peter Hennephof is als plaatsvervangend secretaris- generaal (PSG) van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) verantwoordelijk voor de strategische inzet van ICT. Die verantwoordelijkheid is ondergebracht in de afdeling ICT-diensten in zijn portefeuille Bedrijfsvoering. Bij zijn aantreden als PSG na een overstap uit het bedrijfsleven, anderhalf jaar geleden, besloot hij te inventariseren wat op het ministerie de stand van zaken was rond ICT. Daaruit kwamen verschillende knelpunten, en adviezen om ze te verhelpen (zie kader). Wat hem onder meer opviel, was dat er aan de ene kant weinig klachten waren over ICT terwijl aan de andere kant de besluitvorming rondom ICT vrij onduidelijk was en een duidelijk beleid ontbrak.

Hennephof: “Zo kon het zijn dat over kleine bedragen voor niet-ICT-uitgaven tot op het hoogste niveau overleg werd gevoerd, tot in het SG/DG-overleg aan toe. Maar aan de andere kant werd ICT als bijlage bij een besluit meegenomen, en werd daar zonder veel overleg twaalf miljoen euro aan uitgegeven.” De projecten die op het hoogste niveau werden behandeld, werden bijvoorbeeld wel beoordeeld op hun merites en op de investeringen die ervoor moesten worden gedaan. Maar vervolgens ontbrak het aan een analyse van het kader en de aspecten eromheen, zoals onderhoud en beheer. Ook de vraag waarom dit project op dit moment nodig was, in relatie tot andere projecten, kwam eigenlijk niet aan bod.

Aan die situatie heeft Hennephof een einde gemaakt. Zijn eerste actie was het laten uitvoeren van een onderzoek naar ICT, dat onder de naam Osiris tot een rapport heeft geleid waarin een reeks aanbevelingen is gedaan om tot een effectievere inzet van technologie te komen. De besluitvorming kon beter, projecten zouden beter gemanaged kunnen worden, en het zou allemaal goedkoper kunnen. Overigens kon Henephof bij het Osiris-onderzoek van SZW gebruikmaken van een reeks ICT-rapporten die al eerder waren opgesteld, maar waar tot dan toe tot niets mee was gedaan.

Goede communicatie
Een van de belangrijkste conclusies uit het rapport was dat vooral een goede communicatie tussen betrokkenen van belang was. Opvallend was verder dat van de in totaal zeventien aanbevelingen er maar één te maken had met de technische aspecten organisatie en structuur.

“ICT heeft hier vroeger een moeizame start gehad. De directie Algemene Zaken heeft als het ware het kind uit de goot gehaald.” Aanvankelijk viel ICT onder de verantwoordelijkheid van de facilitaire dienst die tot op zekere hoogte goed werk kon leveren. Medewerkers bijvoorbeeld die problemen hadden met de ICT op hun werkplek konden goed en snel worden geholpen. Maar voor zaken die strategisch gezien verdergaan, zoals invoering van het burgerservicenummer, was het facilitair bedrijf minder goed uitgerust. “Ik heb dus tegen het facilitair bedrijf gezegd: het kind ICT is volwassen geworden, het wordt ondergebracht in een eigen dienst.”

Een andere situatie waar Hennephof verandering in heeft gebracht is bijvoorbeeld het zelfstandig aankopen van pakketten of ontwikkelen van software. Daarin hadden directies en afdelingen redelijk wat vrijheid. Als ze die pakketten hadden aangeschaft of gemaakt, werden onderhoud en ondersteuning vervolgens over de schutting gegooid en moest de facilitaire dienst het verder oplossen.

ICT is de laatste tijd nauw verweven geraakt met de strategische doelen van het ministerie. Zo verklaart bijvoorbeeld SZW CAO’s bindend. Maar dan moet voor burgers en bedrijven wel duidelijk zijn wat er in die CAO’s staat. Die informatie is gedigitaliseerd waardoor het verbindend verklaren sneller kan verlopen, en betrokkenen via het internet snel informatie kunnen vinden.

Ook bij de nieuwe Wet werk en bijstand speelt ICT een rol. Onder de oude wet was SZW verantwoordelijk, nu ligt die verantwoordelijkheid bij de gemeenten. Dat heeft ook gevolgen voor de afhandeling. Tot nu toe gebeurde de verantwoording bij wijze van spreke nog met een doorslagformulier. Maar ook dat wordt nu gedigitaliseerd.

“Dat zijn zaken die spelen in de primaire processen, in de buitenste schil van de werkzaamheden. Maar dat moet het interne systeem allemaal wel aankunnen. Waar we daarbij steeds tegenaan lopen, is de vraag waar we moeten beginnen en waar we prioriteit aan geven. In het zogenoemde strategisch i-beraad zijn we daarom bezig om projecten op elkaar af te stemmen, en in te passen in de beperkte financiële middelen. Het belangrijkste daarbij is het stellen van prioriteiten en het aanbrengen van samenhang.”

Vallen en opstaan
De invoering van zijn plannen ging niet vanzelf. Hennephof: “Dat ging met vallen en opstaan. In het begin rollen er voortdurend lijken uit de kast. Een van de onderdelen van de plannen is verandering van de werkwijze. Voor het veranderingsmanagement is gekozen voor standaardprojectmanagement volgens Prince II. Waar het in het verleden op stukliep, was namelijk gewoon gebrek aan discipline. Waar we nu aan de andere kant voor moeten oppassen, is dat we niet doorslaan, dat het proces heilig wordt.”

“De balans tussen het primaire proces en de interne kant is een belangrijk aspect. Het strategisch i-beraad moet bijvoorbeeld niet gaan over de aan te schaffen muismatten. De discussie in het strategisch i-beraad moet voldoende breed zijn om de directeuren erbij betrokken te houden. Dat evenwicht is soms lastig te bereiken.

Uiteindelijk wordt het resultaat afgemeten aan wat je ermee kunt. The proof of the pudding is in the eating. Je moet er wel mee kunnen werken. Waar ik in eerste instantie bang voor was, was dat de directies in het primaire proces het niet goed zouden oppakken; zij moeten er tenslotte mee werken. Maar die angst lijkt ongegrond.”

“We staan nu aan de vooravond van SZW gaat digitaal, een pilotproject bij drie directies waarin de vraag leidend is. Dat is vooral een interne operatie. De aanpak is belangrijk. Je moet bij zo’n project niet alleen kijken naar je eigen deelbelang. Wat me daarin is meegevallen is het enthousiasme en de bereidheid tot investeren. Je kan nog zo’n mooi aanbod hebben, maar als de vraag niet meewerkt, wordt het toch een marginaal verhaal. Gelukkig leefde het blijkbaar onderhuids. Dat moeten we nu naar boven zien te halen.”

De context waarin dit proces zich afspeelt, is complex. Er speelt veel bij de overheid. “De eis om 65 procent van de dienstverlening digitaal te laten verlopen is helder. Maar men spreekt daarbij over het concern Rijk, terwijl het concern Rijk helemaal niet bestaat. Het gaat om dertien departementen. Het is moeilijk om zaken als Rijkswerkplek en Rijksweb aan de interne automatisering op te hangen. Bovendien zitten niet alle departementen in dezelfde fase van de automatisering. Sommigen hebben net al investeringen gedaan, bij anderen moet dat nog komen. Wij krijgen bijvoorbeeld in 2007 een grootscheepse vervanging van hard- en software. We zijn aan het kijken of we dat samen met een groep departementen kunnen doen. Ik denk dat het niet zal lukken om het met alle dertien tegelijk te doen, sommigen zijn namelijk net klaar met zo’n project.”

De lopende ICT-zaken komen regelmatig aan bod in het tweewekelijkse PSG-beraad. Daar wordt onder andere gesproken over gezamenlijk inkopen, de Rijkswerkplek en P-Direct. Het gaat in dat beraad ook over andere zaken als huisvesting, archivering, en personeelsbeleid, maar ICT neemt een belangrijk aandeel in de besprekingen. Om het belang van ICT te onderstrepen hebben de PSG’s zelfs besloten om hun inhoudelijke kennis te vergroten door het organiseren van themasessies. Ook is er een gezamenlijk werkbezoek gebracht aan collega’s in Canada en Londen om daar de kunst af te kijken. “Dergelijke zaken helpen om er lijn in te brengen.”

Doorbraak forceren
“SZW is nog redelijk te overzien wat afdelingen betreft. Mijn collega van Justitie heeft het bijvoorbeeld al veel moeilijker, met diverse organisaties als de dienst Justitiële Inrichtingen en het Openbaar Ministerie. Ook Financiën en Rijkswaterstaat zijn complexe departementen wat betreft ICT. De uitdaging als PSG is om in den brede de verbanden te zien en de grote lijnen vervolgens plat te slaan, en het klein te maken. Voor je het weet ben je landsbreed met te veel verschillende afdelingen bezig. We zetten het proces in gang, en houden ons er niet op pakketniveau mee bezig. De techniek wordt bekeken op het niveau van de gezamenlijke ICT-directeuren.”

“We hebben net een benchmark afgerond met zeven ministeries. Dat was een nuttige exercitie. Het gaf bijvoorbeeld aan waar besparingen lagen. We zijn niet het goedkoopste ministerie, maar dat komt door een dienst als de SIOD. Dat is in feite een politiedienst die, in tegenstelling tot de rest van het ministerie, 24/7 ondersteuning nodig heeft. Daarvoor is dus een andere infrastructuur nodig, en dat werkt weer door in de ketenopbouw en de kosten. Je krijgt twee niveaus van service. Het is maar de vraag of je dat intern moet veranderen. Wat je bijvoorbeeld wel zou kunnen doen is de FIOD en de SIOD laten samenwerken. Een goede benchmark geeft aan in welke richting je dergelijke oplossingen moet zoeken. Denk daarbij eens buiten de bekende kaders.”

Op dit moment staan de Rijkswerkplek en het Rijksweb hoog op de agenda. “Daarin proberen we nu een doorbraak te forceren. En dat is complex. Alle departementen hebben een eigen afweging gemaakt. En de vraag is: kun je alles wel onder één noemer brengen? Doelmatigheid staat bij ons als SZW bovenaan. Daar hoort een niveau van klantgerichtheid bij. Maar we willen zeker niet de allerbeste zijn, daar zijn we gewoon veel te klein voor. Bij doelmatigheid hoort ook aandacht voor beter inkopen en samenwerken met anderen.”

“We kijken steeds meer naar de business cases. Gaan we voor een quick win, of denken we er langer over na? Dat leert je ook de beperkingen te zien. ROI is lastig te berekenen. Zo kun je bij digitalisering wel zeggen dat je op secretariaatskosten drie tot vier procent kunt besparen op macroniveau, maar hoe werkt dat in de praktijk bij één secretaresse? De kostenkant is vrij goed in beeld te brengen, maar bij de baten is dat lastiger. Daar geldt meer dat de dienst kwalitatief goed moet zijn voor burgers en bedrijven.”

ICT speelt een belangrijke rol in het kabinetsbeleid. Niet zozeer omdat het kabinet zich met de inhoudelijke kant van ICT bemoeit, maar meer omdat ze ernaar streven de administratieve lasten te verlagen en meer transparantie willen. Bijvoorbeeld door niet steeds dezelfde informatie te vragen van burgers en bedrijven. Zo wordt nu bijvoorbeeld informatie die bedrijven verplicht zijn door te geven aan het CBS in sommige gevallen automatisch digitaal aangeleverd (bijvoorbeeld de WAO/WIA en jeugdwerkloosheid).

“Bij SZW zijn nu 150 beleidsdossiers intern volledig digitaal. Dat betekent dat je alle aspecten van zo’n onderwerp, van externe rapportages tot Kamervragen en kabinetsstukken, vanaf je pc met een contentmanagementsysteem kunt benaderen. Uiteindelijk zal dat ook voor burgers en bedrijven via internet kunnen. Dat is een belangrijke stap in het transparant maken van informatie. Het digitaliseren van de informatie voor intern gebruik en voor de burger loopt vaak parallel.”   

Het doel:
◆ Betere afstemming van vraag en aanbod.
◆ Soepeler verlopend besluitvormingsproces.
◆ Soepeler verlopende uitvoering/implementatie.
◆ Substantiële besparing op ICT-kosten.

De middelen:
◆ Krachtiger sturen en regisseren.
◆ Effectiever financieel sturen.
◆ Versterken van projectmanagement.
◆ Verbeteren organisatie en werkwijze.