Performance, politieke risico’s en financiele pijn

What leads to high performance? Voor de ruim 600 aanwezige CFO’s en financials vormt dit thema het gesprek van de dag. Gastheren Bas van Werven (presentator BNR nieuwsradio) en Mark Jeffries (voormalig beurshandelaar en soft skills expert) heten de bezoekers welkom en introduceren de eerste keynote speaker: Ian Bremmer, president en oprichter van Eurasia Groep.

Bremmer trapt af met een wereldwijde analyse van politieke risico’s en kansen in opkomende markten. En hij zet uiteen hoe executives de nadelige kanten ervan kunnen managen in het najagen van high performance. ‘Een politiek risico is een politieke verandering die de verwachte uitkomst of waarde van een economische actie veranderd. Deze risico’s zijn meer dan alleen politiek. Factoren als verkiezingen, nieuwe regimes, fiscaal en economisch beleid, demografische veranderingen, terrorisme en gezondheid kunnen allemaal de uitkomsten van acties beïnvloeden.’

Volgens Bremmer zijn politieke headlines in toenemende mate van invloed op markten en CFO’s: Pakistan, India, Rusland, Irak, Iran, Israel, Saudi-Arabië, Koeweit, China, Venezuela, en Oman. De voorman van Eurasia Groep gaat de hele wereld rond. Alle mogelijke opkomende markten komen voorbij met de daarbij behorende risico’s die ondernemen in deze landen bemoeilijkt of onmogelijk maakt. ‘Opkomende markten worden geëvalueerd door te kijken naar de stabiliteit van de betreffende landen. Dit is te meten aan de hand van de factoren overheid, economie, veiligheid en maatschappij’, aldus Bremmer.

Een duidelijk voorbeeld hiervan is olie, doorgaans afkomstig uit instabiele gebieden, gaat Bremmer verder. ‘Het is moeilijk deze gebieden binnen te komen en de activa te behouden. De prijs van olie stijgt steeds verder en landen waar het in grote mate aanwezig is, worden gekenmerkt door een fragiele regering. Venezuela is bijvoorbeeld een land waar veel olie valt te winnen. Een multinational zou er een miljoen vaten per dag vandaan kunnen halen. De regering heeft er echter systematisch de economie vernietigd waardoor deze mogelijkheid afvalt. Bij ondernemen in opkomende markten kijken financials en corporates naar enterprise risico’s zoals markt-, credit- en strategische risico’s. Als politieke risico’s overwogen worden, vallen die voor veel organisaties doorgaans in een aparte groep. In realiteit beïnvloeden politieke risico’s echter alle enterprise risico’s.’

De oplossing ligt volgens Bremmer in het integreren van politieke risico’s op vele niveaus in het besluitvormingsproces. Van bewustwording, naar beoordeling en tot slot naar risico management. Voor CFO’s die opkomende markten willen betreden, maken politieke risico’s een groot verschil. Risico’s kunnen gemeten en gemonitord worden en zijn op effectieve wijze in economische beslissingen te integreren.

Om een volgend Enron-schandaal te voorkomen is corporate governance nog altijd een belangrijk aandachtspunt. James Wolfensohn, voormalig president van de Wereldbank zei zelfs dat governance van corporate bedrijven net zo belangrijk voor de wereldeconomie is als de overheid.

Tijdens de parallelsessie ‘How to align governance and investor relations in order to unlock the company’s true value’ vertelt Justin Reynolds van Sodali meer over corporate development en het aantrekken en behouden van investeerders. Hoe kan er een goede balans gevonden worden tussen risico en performance? ‘In toenemende mate kijken investeerders naar interne governance criteria als een indicator van risico’s. Governance kan banken, rating-agentschappen en bedrijven in een heel nieuw licht laten zien, waarmee de rating van een bedrijf omhoog gaat.’

Return
High performance is de ultieme uitdaging voor elk bedrijf. Hiervoor is een goede strategie, met ondersteunende goals en KPI’s noodzakelijk. Het formuleren van de strategie is echter niet het moeilijkste deel van de weg naar high performance vindt Prof. Dr. Ir Derkjan van der Leest. ‘Het moeilijkste deel is het uitvoeren van de strategie. De transformatie van de huidige situatie naar de gewenste situatie blijkt een duivelse klus. De basis voor een goede transformatie zijn effectieve systemen en de juiste mensen op de juiste plaats.’

Het bepalen welke karakteristieken een high performance organisatie heeft, is moeilijk te bepalen. ‘Er is geen ideaalbeeld van organisaties die continu beter presteren dan anderen. De externe omgeving van bedrijven verandert en organisaties zullen continu moeten veranderen om succesvol te blijven.’

Beursgenoteerde ondernemingen gebruiken de return voor shareholders als de belangrijkste maatstaf. Maar voor private ondernemingen is deze maatstaf er niet, en moet er gewerkt worden met andere meetinstrumenten. Het opstellen van doelen en het meten van de performance kan inzichtelijk maken wat high performance is.

Toen Wolter Kluwers aan de vooravond stond van het uitvoeren van haar vernieuwde strategie, bleken de systemen niet effectief. Kort daarvoor had het bedrijf veel acquisities gedaan en de overgenomen bedrijven opereerden nog gedeeltelijk zelfstandig. De onderneming was hierdoor zeer gefragmenteerd. Het was dan ook geen uitzondering als voor een tweede keer het wiel werd uitgevonden. Voordat het bedrijf kon transformeren, moet de defragmentatie eerst worden afgerond.

Tijdens de ‘fix’ fase in de strategie werd de fragmentatie te lijf gegaan. Er moesten eenduidige definities komen, meer standaardisatie en meer gebruik maken van economies of scope en scale. In de mate waarin bedrijfsonderdelen ‘gefixt’ moesten worden, waren drie verschillende gradaties te ontdekken: bedrijven waar van onder tot boven veranderingen moesten worden doorgevoerd, bedrijven waar alleen de bottom line factoren niet goed genoeg waren en bedrijven die al voldeden aan de fix. Drie jaar later is de fix fase nog steeds niet helemaal afgerond.Ondertussen is al wel een begin gemaakt met het transformatieproces.

In haar strategie maakt Wolters Kluwer de transformatie van productgerichte organisatie naar een marktgerichte organisatie. Richtte Wolters Kluwer zich eerst op het produceren van boeken van hoge kwaliteit, in de toekomst wil de uitgever zich richten op specifieke marktsegmenten en hun behoefte. Bedrijven moeten zich dus continu aanpassen aan veranderingen in hun omgeving om succesvol te blijven.

Fortis practices
De overname van ABN Amro door het consortium Fortis, Royal Bank of Scotland en Banco Santander. De overname van De bank past precies in de groeistrategie van Fortis, vertelt Lars Machenil, CFO Fortis NV SA. ´De overgenomen activiteiten kwamen goed overeen met de activiteiten die Fortis al had. Er was een strategische, financial en een resource fit met ABN.
Hoewel het bij lange na niet de eerste overname is van Fortis, is het wel de meest complexe. Machenil vergelijkt de overname met een relatie.

´Soms zijn er moeilijke tijden waarin door beide partijen hard aan de relatie moeten werken en soms gaat het vanzelf.´ Dat er drie “schoonmoeders”, respectievelijk RBS, Santander en Fortis, bij komen kijken maakt de relatie wel complexer. Ook de verschillende regelgeving van de landen waarin de bedrijven binnen het consortium opereren, maakt het overnameproces niet eenvoudiger.

Het verschillende partijen vullen elkaar aan: het was voor alledrie meteen duidelijk welke delen van ABN bij welk bedrijf paste. Alleen de laatste tien procent is nog niet verdeeld en wordt later verkocht, maar negentig procent is verdeeld tussen de drie partners.

Vanaf maanden voor de daadwerkelijk overname tot heden hebben de partijen binnen het consortium veel contact met elkaar. Ook als er weinig te bespreken is, is er minstens één keer per week contact. ´Om de overname te versoepelen is er een intermediair ingeschakeld om de bijkomende zaken te regelen.´

De overname wordt geleid door de developers binnen Fortis, een groep die niet direct in verbinding staat met de klant. Het is natuurlijk zo dat de developers zich door de overname niet kunnen richten op andere zaken, wat leidt tot beperkte stagnatie van andere ontwikkelingen.
Vanuit het publiek komt de vraag hoe Fortis verwacht dat de overname van ABN succesvol is en het bedrijf tot de geraamde een miljard euro toegevoegde waarde leidt, omdat zeventig procent van de overnames niet de gewenste besparing en toegevoegde waarde waarmaakt. De waarde van de aandelen is immers gedaald vanwege de kredietcrisis.

´Fortis heeft de premium price betaald voor ABN AMRO, omdat de overname cash is afgerekend. Het geraamde miljard kan nog altijd worden behaald, omdat er wel enig ‘vet’ in de processen van ABN AMRO zit. Door het toepassen van Fortis practices kunnen de processen efficiënter worden gemaakt en kan de investering uiteindelijk worden terugverdiend.´

Global Development
Voordat de winnaars in de drie categorieën van de CFO of the Year Award bekend worden gemaakt, deelt Ravi Nedungadi (CFO United Breweries Group India) deelt zijn visie over globalisering, India als opkomende markt en de groeistrategie van United Breweries.
´Het verschijnsel globalisering gaat niet geheel zonder pijn. Bedrijven outsourcen diensten naar landen die het goedkoopst zijn. Mensen en landen met gebrekkige grondstoffen en vaardigheden zullen er uiteindelijk de dupe van worden.´

Volgens Nedungadi staat China nu te boek als wereldwijde basis voor productie en India voor kennis, maar hij denkt dat China oud wordt voordat het rijk kan worden als gevolg van het één-kind-beleid. De mensen in India zagen rijkdom en wilden ook een deel van de buit. De overheid moest hierin faciliteren. Een oplossing is gevonden in de vorm van outsourcing, waardoor India nu verreweg de grootste is in callcenters en telecommunicatie.

Globalisering heeft India geholpen om op te komen als economische reus. Met een jonge populatie van 1,130 miljoen mensen zijn de verwachtingen voor de komende jaren groot. De consumptie is toegenomen evenals de binnen- en buitenlandse investeringen. Ook is er geconstateerd dat de armoede is afgenomen en het verschil tussen rijk en arm kleiner wordt. Verder is de verwachting dat de robuuste economische groei zich in de komende jaren verder zal voortzetten.

In de afgelopen drie jaar is er veel veranderd voor de UB groep. Meerdere juridische entiteiten werden samengesmolten tot één juridische entiteit. De focus is verlegd van voornamelijk volume naar winstgevendheid. En richt de groep zich meer op wereldwijde markten in plaats van alleen lokale markten.

Toch brengt globalisering ook nadelige aspecten met zich mee, zo blijkt tijdens de paneldiscussie na afloop van de presentatie. Jacques Schraven (Commissaris Tata Steel) denkt dat globalisering niet is tegen te houden.´Het heeft gevolgen voor onder meer de werkgelegenheid. Obstakels moeten het hoofd geboden worden op de best mogelijke manier.

Kuhne + Nagel CFO Gerard van Kesteren vindt dat met name de logistiek erg profiteert van globalisering. Dit zal alleen maar toenemen. Zijn bedrijf is als logistiek dienstverlener een belangrijke aanstuurder van de globalisering. Met India doet Kuhne + Nagel minder zaken dan met China. Een probleem dat wordt veroorzaakt door de onderhandelingsmentaliteit in India, legt Van Kesteren uit, ´Wij sturen een rekening van 100 euro. Ze betalen 80 en beginnen weer te onderhandelen.´ Ook Hans Kerkhoven (VP Finance Arcelor Mittal) doet niet veel zaken met India. ´Dat komt omdat de strategie van Arcelor Mittal momenteel bestaat uit bouwen in plaats van het doen van acquisities.´

Alle vier CFO´s zijn het erover eens dat de drang om te groeien nog lang niet ten einde is. Dat geldt ook voor de drie winnende CFO´s of the Year. Afgelopen jaar hebben zij een goede ´high performance´ laten zien en worden beloond met de CFO of the Year Award.

In de categorie niet-beursgenoteerd gaat Peter van Bommel van NXP Semiconductors met de Award naar huis, Jack de Kreij (CFO Vopak) is de winnaar in de categorie AMX en Robert Jan van de Kraats, CFO Randstad Holding, neemt voor de tweede keer in zijn carrière de CFO of the Year Award in ontvangst.