Oud-CEO Layar: “Qua cultuur zit Nederland dicht bij de organisatievormen van de toekomst”

In Suits & Hoodies zet Schevernels zeven essentials (groot dromen, vernieuwen, product, cultuur, talent, focus en funding) uiteen die noodzakelijk zijn voor een succesvol bedrijf. “Mijn vertrekpunt voor het boek was niet de liefde voor corporates of start-ups, maar de liefde voor succesvolle bedrijven. Bij elk succesvol bedrijf zijn deze zeven zaken altijd aanwezig’, aldus de auteur. Schevernels heeft recht van spreken want hij was zowel bij corporates (COO bij VNU Media en directielid bij De Telegraaf) als start-ups (CEO Layar) werkzaam. Daarnaast adviseert en investeert hij in start-ups. Wel stelt Schevernels dat niet iedere essential in iedere levensfase van een bedrijf even belangrijk is. “Voor jonge start-ups is bijvoorbeeld talent nog niet zo belangrijk, maar het product des te meer”.

Het niet hebben van een goed product is volgens hem het grootste probleem bij start-ups. “Iemand begint een bedrijf vaak omdat hij aanneemt dat er een probleem is dat hij kan oplossen. Maar dit wordt niet altijd gevalideerd”, zegt Schevernels. “Sommige van de start-ups met een onvolledig of niet-gevalideerd product hebben veel funding om op te schalen.” De combinatie van een grote hoeveelheid beschikbaar kapitaal en lage rentes op de financiële markten doet veel geld richting start-ups vloeien. “Maar met een beetje funding ben je er nog niet. Funding betekent dat iemand denkt dat er een kans is dat jouw idee eventueel een succes wordt. Niet meer en niet minder. Om succes te bereiken is toewijding en volharding nodig. Het is absoluut topsport”, stelt Schevernels. Soms ziet hij dat ondernemers met een verkeerde instelling. Het beeld van start-ups is in zijn ogen dan ook teveel geromantiseerd. “We kijken dan naar Mark Zuckerberg van Facebook. Dertig jaar, hoodie en 50 miljard op de bank. Op deze manier maken we de uitzondering tot de regel”, zegt de oud-CEO van augmented reality-bedrijf Layar. Dit geldt volgens hem ook voor de andere kant van het spectrum. “We lezen in de kranten over failliete corporates als Kodak en V&D, terwijl er genoeg corporates zijn als bijvoorbeeld Nike en Ahold die goed presteren.” Met het boek wil hij bewustwording onder jonge ondernemers creëeren en hen voorhouden wat nodig is om succes te behalen. “Het is geen garantie op succes, maar de essentials zijn wel noodzakelijke randvoorwaarden, ze verhogen de kans op success aanzienlijk”

Schevernels is ook kritisch aangaande de grote hoeveelheid innovatiehubs en start-up-platforms die de ondernemers stimuleren. Het Financieele Dagblad becijferde onlangs dat Nederland ruim 220 initiatieven en samenwerkingsverbanden kent die Nederland of een bepaalde regio als “innovatiehotspot” op de kaart willen zetten. “Als het ontbreekt aan het bewustzijn dat ondernemen topsport is, dan helpt dat ecosysteem niet. Dan wordt het vertroeteling. Je kunt van een Ajax-talent wel de schoenen poetsen en zijn boterhammen smeren, maar daarmee wordt hij geen succesvolle voetballer”, zegt Schevernels.

Rond de millenniumwisseling leidde de grenzeloze populariteit van IT-bedrijven tot de dotcombubble. Lopen we met de start-up-hype niet hetzelfde risico? Schevernels ziet paralellen, maar ook verschillen met die tijd. “Net als toen is er veel geld beschikbaar van mensen die hun geld in andere takken van sport hebben verdiend, maar lastig kunnen inschatten of iets een succes wordt. Het is ‘dumb money’. Rond 2000 was dat ongerichte geld echter over de hele linie beschikbaar, zelfs bij beursgenoteerde bedrijven. Nu zit het meer aan de onderkant van de markt, het ongerichte geld gaat vooral naar bedrijven in de vroegste levensfases”, stelt Schevernels. “Over het algemeen is er meer professionaliteit in de investeerders markt gekomen en is men rondom vervolgfinanciering selectiever geworden. Goede ondernemers zoeken daarbij ook steeds vaker naar ‘smart money’. Ze kijken naar wat ze missen in hun founding team. Dat kan naast een acute financieringsbehoefte, kennis, ervaring, netwerk of toegang tot kapitaal zijn.”

Succesvolle jonge bedrijven halen niet alleen hun kennis van buiten, maar richten hun organisatie ook zo in dat de interne kennis optimaal benut kan worden. Schevernels denkt dat organisaties in de toekomst steeds vaker volgens holocratie-achtige-modellen worden ingedeeld en dat de klassieke top-downstructuur aan kracht inboet. Hierdoor worden kennis en vaardigheden belangrijker dan de hierarchische positie in een bedrijf. “Voor bestaande grote organisaties is dit een uitdaging. Het vraagt namelijk om een bepaalde kwetsbaarheid van leidinggevenden. Zij geven met het hanteren van een netwerkmodel namelijk toe dat ze niet alles weten”, denkt Schevernels. Als COO van VNU Media vroeg hij onder meer IT-experts om hem bijles te geven op hun vakgebied. “Voor de top in het bedrijfsleven is dit makkelijker, dan de middenlaag in het bedrijfsleven. De middenlaag is kwetsbaarder. Zij hebben het lastig op de arbeidsmarkt, omdat zij klassiek hierarchisch denken en omdat ze vaak duur zijn. Vaak is het deze middenlaag die de rem op innovatie zet. Je moet er dus omheen werken of de middenlaag uit het proces van vernieuwing halen. Deze laag is vaak echter nog wel nodig om de bestaande business te runnen.”

Dit ervoer Schevernels zelf in zijn tijd bij VNU Media. De uitgever besloot rond 2006 een radicale omslag te maken richting online media. Er werd een aparte organisatie opgezet die meer budget kreeg dan de printorganisatie. “Bij print dachten ze: wij maken de winst en zij (online) geven het uit. Het is dan zaak om de core toch zo lang mogelijk gemotiveerd te houden en cash te laten genereren, zonder dat dit ten koste gaat van vernieuwing”, vertelt Schevernels. “Als je nieuwe planten wil laten groeien moet je ze niet in de schaduw van een boom zetten. Dan krijgen ze geen zonlicht en te weinig water. Ze moeten apart staan en ruimte hebben om te groeien.” In deze metafoor is de benodigde ruimte funding en aandacht. Grote corporates moeten volgens Schevernels dan ook uitkijken met terminologieen als “innovatie aan de rand van de organisatie”. “Zo klinkt innovatie als een bijzaak.” Bij VNU Media leidde deze extreme focus op de online-activiteiten ertoe dat vijf jaar later negentig procent van de inkomsten uit online kwam. Print was een marketingkanaal voor online geworden. 

Goede uitgangspositie Nederland
Hoewel hij ziet dat veranderingen altijd weerstand oproepen, is Schevernels hoopvol over de toekomst van het Nederlandse bedrijfsleven. “Nederland heeft een enorm goede voedingsbodem voor talent en is het zeer aantrekkelijk voor international talent. Bovendien zit onze egalitaire cultuur dicht bij de organisatievormen en managementstijlen die in de toekomst nodig zijn. Als in Nederland iemand van de werkvloer bij zijn baas met een goed idee aan komt dan wordt er vaak geluisterd door zijn meerderen. In Duitsland gaan ze hier al moeilijker mee om, laat staan in China of India”, betoogt Schevernels. Wel deelt hij de veelgehoorde visie dat Nederland een land van ‘sellers’ is en niet van ‘builders’. “Diverse Nederlandse ondernemers maken een exit van 10-20 miljoen euro. Dan hoef je heel je leven niet meer te werken. Mooi, maar het is ook zonde om te zien dat iemand anders het bedrijf echt groot maakt.” De voormalige CEO van Layar heeft het gevoel dat het veel Nederlandse ondernemers vaak ontbreekt aan de motivatie echt iets groots neer te zetten.

“Zonde. Succes laat zich overigens niet per se meten in geld. Wat de definitie van succes is, laat ik aan de ondernemer. In mijn ogen is het een organisatie of bedrijf dat een serieuze impact heeft. Zo heeft de Bill and Melissa Gates Foundation het doel om malaria uit de wereld te helpen. Als dat lukt, is dat natuurlijk een ongekend succes.”