Op zoek naar de high performance organization

Organisaties opereren in een markt die extreem competitief is. Bovendien is de wereld volop in verandering, met globalisatie, nieuwe technologie en de onstuitbare opmars van China als economische grootmacht als voornaamste trends. Voor goede prestaties in deze turbulente omstandigheden zullen organisaties alle zeilen moeten bijzetten.

Snelle wisselingen aan de top en mislukte fusies zijn signalen dat niet alle organisaties zijn opgewassen tegen de druk van het huidige ondernemersklimaat. In veel gevallen zijn interne oorzaken debet aan slechte prestaties, een crisis of het verloren gaan van aandeelhouderswaarde.

Illustratief is een onderzoek van Proudfoot Consulting, waaruit blijkt dat de productiviteit in veel organisaties verre van optimaal is productiviteit gedefinieerd als het leveren van toegevoegde waarde door medewerkers aan klanten of de organisatie zelf. De onderzoekers hebben becijferd dat organisaties voor maximaal 85 procent productief kunnen zijn. In werkelijkheid blijkt het percentage niet hoger te liggen dan 62 procent.

Voornaamste oorzaken zijn onvoldoende planning en control en onvoldoende supervisie. Een voor de hand liggende vraag is hoe organisaties de lastige klippen kunnen omzeilen en hun prestaties (verder) kunnen verbeteren of omzetten in topprestaties. Anders geformuleerd: via welke koers ligt de status van high performance organization (HPO) in het verschiet?

HPO’s behalen over een langere periode betere resultaten dan vergelijkbare organisaties en concurrenten. Met een langere periode wordt minstens vijf jaar bedoeld: die tijd is lang genoeg om te kunnen zien dat betere prestaties geen incidenten zijn. Resultaten omvatten zowel de financiële (winst) als de niet-financiële (klanttevredenheid, efficiency) resultaten. HPO’s

– zijn flexibel en spelen snel in op veranderingen: deze organisaties zijn alert op wat er in hun omgeving gebeurt en ondernemen waar nodig direct actie;
– richten zich op de langere termijn;
– creeren een geintegreerde en afgestemde managementstructuur: dat betekent onder andere dat de strategie van de organisatie duidelijk naar alle niveaus is vertaald, zodat iedere medewerker weet wat er van hem of haar wordt verwacht;
– hebben duidelijke kerncompetenties en werken continu aan verbetering daarvan: deze organisaties blinken uit op een terrein en houden zich verre van branchevreemde activiteiten;
– zien medewerkers als belangrijkste ‘activa’: de investeringen in personeel, bijvoorbeeld in de begeleiding en coaching, liggen significant hoger dan bij andere bedrijven, en topmanagers komen vaker uit de eigen gelederen voort.

Het belang van een visie voor de lange termijn kan worden geïllustreerd aan de hand van een recent onderzoek. Begin 2005 is er in de Verenigde Staten een vergelijking gepresenteerd tussen de prestaties van beursgenoteerde ondernemingen en familiebedrijven. Familiebedrijven staan bekend als de lelijke eendjes van het bedrijfsleven: ze zouden archaïsch en hiërarchisch zijn en onvoldoende meegaan met hun tijd.

Ze blijken echter significant beter presteren dan beursgenoteerde bedrijven, wat vooral komt door hun focus op de lange termijn: het bedrijf is er voor de familie.

De literatuur noemt als voorbeelden van HPO’s bedrijven als Southwest Airlines, de enige luchtvaartmaatschappij die altijd winst heeft gemaakt, fabrikant van netwerkproducten Cisco, koeriersbedrijf Federal Express, automaker Toyota en de Taiwanese fietsenproducent Giant.

Op welke elementen scoren HPO’s beter dan concurrenten of vergelijkbare organisaties? In een eerste literatuuronderzoek (91 bronnen) over dit soort organisaties zijn 65 elementen gevonden die telkens terugkeren. Voorbeelden zijn een simpele en platte organisatiestructuur, een goede en eerlijke beloningsstructuur en inspirerend management. Ook een prestatiegerichte cultuur, flexibele en veerkrachtige medewerkers en goede, langdurige relaties met alle stakeholders zijn onderscheidende kenmerken.

De meeste kenmerken worden gevonden bij het leiderschap: 14. Het belangrijkste punt is dat er een sterke vertrouwensrelatie bestaat tussen management en medewerkers. Leiderschap is overigens nadrukkelijk breder dan alleen de topman of -vrouw. Het gaat om leiderschap op alle managementniveaus. Opvallend is dat er maar twee elementen naar voren komen die verband houden met technologie. Voor een HPO blijken flexibele en gebruiksvriendelijke systemen voor informatie- en communicatietechnologie van belang te zijn. Hier zijn twee mogelijke verklaringen voor.

Omdat veel processen niet zonder ICT kunnen, beschouwen organisaties dit onderdeel simpelweg als randvoorwaarde, ofwel er is sprake van onderwaardering.

De diverse kenmerken staan niet op zichzelf, maar hangen onderling samen of overlappen elkaar soms zelfs. Als er geen sterke vertrouwensrelatie bestaat tussen management en medewerkers, lijkt de kans op interactieve interne communicatie in dialoogvorm klein (processen). En in organisaties waar management en medewerkers elkaar vertrouwen is allicht meer vrijheid en bevoegdheid om te besluiten en te handelen (cultuur).

Herkenbaar
Onlangs hield Robert Half Management Resources voor een selecte groep financiële managers een ontbijtsessie rond het thema de High Performance Organization. Wat zien de deelnemers aan de ontbijtsessie van het HPO-concept terug in hun eigen organisatie? Is het herkenbaar?

Voor Hurwen Dekkers, manager Management Accounting Groep SNS Reaal Groep, wel. Het HPO-concept geeft verschillende initiatieven bij zijn werkgever SNS Reaal een plaats in een groter geheel. ‘Ik zie heel veel van de elementen uit het HPO-concept terug in onze organisatie. We zijn bezig met cultuur, met processen, met planning & control. Het concept van de high performance organization is een goed middel om verder te komen en verbanden te zien tussen de verschillende projecten in breder perspectief.’

Ook Peter Konings, voormalig CFO van Carrier Nederland, onderdeel van het Amerikaanse UTC, kan zich vinden in het concept. Wel plaatst hij vraagtekens bij de ruimte die divisies binnen corporate organisaties krijgen om uit te groeien tot HPO. Die ruimte is er amper, zo is zijn ervaring. Na een winstwaarschuwing in 2001 is UTC de interne organisatie in sneltreinvaart gaan stroomlijnen, vertelt hij. Dat had een sterke centralisatie tot gevolg. In combinatie met Sarbanes-Oxley is de speelruimte voor de divisies sindsdien sterk teruggelopen.

Interim-manager Ronald Epskamp plaatst eveneens vraagtekens. Hij merkt op dat gedrag van organisatie-leden, en met name van het hogere management, bepalend is voor de cultuur van de organisatie en niet andersom, zoals het raamwerk suggereert. Wetenschapper en adviseur Andre de Waal brengt daar tegenin dat mensen, als ze ergens gaan werken, terechtkomen in een bestaande cultuur en zich daaraan zullen moeten aanpassen.

Of dat altijd het geval is betwijfelt Aldert Zoetelief, concerncontroller bij de RAI. ‘Je ziet in de Verenigde Staten vaak dat nieuwe leidinggevenden hun eigen ploeg meebrengen, mensen met wie ze altijd werken. In Europa komt dat nog nauwelijks voor.’ Marco Scheepers, financieel directeur ExideTechnologies Nederland, ziet wel wat in wisseling aan de top.

Maar: ‘Of wisselingen in de top van een organisatie zinvol zijn, is sterk afhankelijk van de situatie. Bij reorganisaties is dit niet verkeerd om de omslag te kunnen maken. Organisaties die een goede groei doormaken, kunnen beter iemand van binnenuit aan de top aanstellen.’

Bart de Haas, European controller van Lyondell, vindt het belang van een sterke vertrouwensrelatie tussen management en personeel moeilijk te rijmen met ontwikkelingen als Sarbanes-Oxley, die juist geint lijken op wantrouwen en sterke controle. Volgens De Waal is sterke controle een typerende reactie op de boekhoudschandalen van de afgelopen jaren: als er iets misgaat, worden de teugels aangetrokken. Maar, zegt hij, in de vakliteratuur klinken steeds meer bedenkingen tegen heel strakke controle. Epskamp twijfelt. Volgens hem is een strenge regelgeving en dito controle blijvend.

Simon Hoenderop, CFO Europe van Koninklijke Wessanen, haakt in op de constatering dat familiebedrijven vanwege hun focus op de lange termijn beter presteren dan concurrenten met een beursnotering. ÒSteeds meer bedrijven gaan van de beurs. Ze leven dan niet meer van kwartaal tot kwartaal, maar kijken voor een periode van drie tot vijf jaar vooruit.Ó Interim-manager Vincent Wanders beaamt dat en wijst op het verschil tussen maandelijks uitvoerig rapporteren en eens per half jaar overleg met een investeringsmaatschappij.

Wanders vraagt zich af hoe de oorzaken van matige productiviteit (onvoldoende planning & control, onvoldoende supervisie), zoals die in de presentatie zijn aangehaald, samenhangen met de kenmerken van een HPO. Planning & control is prestatiemanagement en supervisie is leiderschap, antwoordt De Waal. Prestatiemanagement is heel belangrijk, vervolgt hij, en als organisaties daarop slecht scoren is matige productiviteit niet verrassend.

De discussie werd besloten met de constatering dat het HPO-concept zeer interessant is om organisaties te helpen bij verdere verbetering. Tegelijkertijd werd opgemerkt dat er nader onderzoek nodig is, vooral naar de beperkte set karakteristieken die binnen de groep van 65 de allerbelangrijkste zijn. Dit onderzoek loopt op dit moment nog.

Dr. Andre A. de Waal MBA is associate professor strategisch management aan de Maastricht School of Management en daar-naast zelfstandig adviseur en auteur. Zijn HPO white papers zijn te vinden op www.andredewaal.nl. Olaf Boschman werkt als freelancejournalist met een accent op financiën, economie en management. Adnan Basaran (adnan.basaran@roberthalf.nl) is consultant bij Robert Half Management Resources.
 
Kenmerken van een high performance organization
De kenmerken die uitstekend presterende organisaties gemeen hebben, zijn verdeeld in acht categorieen: organisatieontwerp, strategie, processen, technologie, leiderschap, individuen en rollen, cultuur en tot slot externe omgeving. Hieronder staan de kenmerken van HPO’s gerangschikt naar categorie. Per categorie heeft het kenmerk dat bovenaan staat de meeste invloed.

Organisatieontwerp (structuur)
– stimuleren van samenwerking, zowel intern als extern
– simpele en platte organisatie
– stimuleren van kennisdeling
– direct aanpassen van de structuur als de omstandigheden veranderen.

Strategie
– stimulerende en uitdagende visie
– ori’ntatie op korte en lange termijn zijn met elkaar in balans
– duidelijke, ambitieuze, meetbare en haalbare doelen
– koers en strategie zijn absoluut duidelijk
– plannen voor het behalen van de gestelde doelen zijn robuust Žn flexibel
– strategie onderscheidt zich van concurrenten en vergelijkbare organisaties.

Processen
– goede en eerlijke beloningsstructuur
– continue verbetering en vereenvoudiging van processen
– meten en rapporteren wat belangrijk is
– financiële en niet-financiële informatie is voor iedereen beschikbaar
– continue vernieuwing van producten, diensten en processen
– streven naar een best-practice-organisatie
– interactieve interne communicatie in dialoogvorm
– effectieve inzet van bedrijfsmiddelen
– continue optimalisatie van de waardeketen.

Technologie
– flexibele systemen voor informatie- en communicatietechnologie
– gebruikersvriendelijke ICT-systemen.

Leiderschap
– sterke vertrouwensrelatie tussen management en medewerkers
– integer management met duidelijke voorbeeldrol
– besluitvaardig en actiegericht management
– coachend en facilierend management
– uitdagend management
– effectieve en sterke leiderschapsstijl met duidelijke focus
– ruimte voor experimenteren en het maken van fouten
– inspirerend management
– management stimuleert verandering en verbetering
– management verbindt zich voor de langere termijn
– management is bescheiden en zelfverzekerd
– verantwoordelijkheden voor resultaten zijn consistent belegd
– promotie van nieuw management van binnenuit
– samenstelling managementteam en overige medewerkers is divers en complementair.

Individuen & rollen
– lerende organisatie
– exceptionele mensen met ondernemersgeest
– betrokkenheid bij belangrijke bedrijfsprocessen
– veilige en stabiele werkomgeving
– excellentie en voortdurende vernieuwing in kerncompetenties
– flexibele en veerkrachtige medewerkers
– naadloze afstemming tussen medewerkersgedrag en -waarden en organisatiewaarden.

Cultuur
– vrijheid en bevoegdheid om te besluiten en te handelen
– sterke en betekenisvolle kernwaarden
– prestatiegerichtheid
– transparantie, openheid en vertrouwen
– gemeenschappelijkheid en gezamenlijke identiteit.

Externe omgeving
– voortdurend streven naar het vergroten van toegevoegde waarde voor klanten
– langetermijnrelaties met alle stakeholders
– continu scannen van de omgeving en daarop snel reageren
– concurreren en vergelijken met de besten in de industrie- of bedrijfstak
– participatie in waardetoevoegende netwerken met derden
– nieuwe activiteiten zijn altijd complementair aan de kerncompetenties.

Nieuw HPO-onderzoek
Onder druk van de sterke concurrentie en de toenemende eisen van aandeelhouders, wetgevers, medewerkers en de samenleving gaan steeds meer organisaties op zoek naar organisatie-elementen die doorslaggevend zijn voor het behalen van consistent goede resultaten. Vaak wordt daarvoor gekeken naar de zogenoemde high performance organisations (HPO’s).

Dit zijn zowel private als publieke organisaties die over een langere periode betere resultaten behalen dan concurrenten of vergelijkbare organisaties door zich snel aan te passen aan veranderingen in de omgeving, zich te richten op de lange termijn, continu de kerncompetenties te verbeteren en de medewerkers echt te beschouwen als hun belangrijkste ‘activa’.

Om de kenmerken van HPO’s te identificeren is per 1 januari 2006 door Direction, Briefings for business leaders in samenwerking met Andre de Waal het Center for Organizational Performance opgericht.

Dit centrum gaat het onderzoek naar HPO’s coördineren en organiseert daarnaast netwerkbijeenkomsten rondom het HPO-thema. Het centrum onderhoudt meerdere relatienetwerken waarin vooraanstaande organisaties discussieren over het HPO-gedachtegoed en leren van elkaars best practices om zodoende een HPO-roadmap voor hun organisatie te ontwikkelen. Bedrijven als ABN-AMRO, Randstad, Ernst & Young, Corus, Menzis, ABP, Fluor Daniel en Dactylo zijn lid van de netwerken. In de raad van toezicht van het centrum hebben functionarissen van Nutreco, ABN-AMRO en de Vrije Universiteit Amsterdam zitting.

Het centrum heeft inmiddels ontdekt dat de ‘HPO-status’ organisaties geen windeieren legt. Zo groeit de omzet van HPO’s 4 tot 16 procent (afhankelijk van de industrie en de grootte van de organisatie) harder dan die van niet-HPO’s en is de winstgevendheid 14 tot 44 procent hoger. De ROA van HPO’s is 1 tot 12 procent, de ROE 9 tot 25 procent, de ROI 15 tot 26 procent, de ROS 2 tot 18 procent, en de TSR (total shareholder return) 4 tot 42 procent hoger dan die van niet-HPO’s. Voorwaar resultaten die elke organisatie moeten aansporen om ook een HPO te worden.

Nadere bestudering van HPOÕs heeft een eerste reeks van kenmerken opgeleverd die bepalend zijn voor de prestaties van organisaties. Dit geeft een aantal verrassende uitkomsten te zien. Zo blijkt de structuur van de organisatie niet zo belangrijk te zijn, zolang deze maar simpel en plat is. Hierdoor wordt bureaucratie verminderd en worden informatie, kennis en best practices gemakkelijker binnen de hele organisatie gedeeld.

Ook de inhoud van de strategie is niet van doorslaggevend belang, zolang deze de organisatie maar duidelijk onderscheidt van concurrenten of vergelijkbare organisaties. Met betrekking tot processen en cultuur komen prestatiemanagement en een continue verbeterattitude Ð wat tot uiting komt in prestatiegericht gedrag en een langetermijnorientatie Ð als belangrijk naar voren. Tot slot is krachtig, inspirerend en integer leiderschap, op alle niveaus in de organisatie, duidelijk onderscheidend voor HPO’s.

Momenteel werkt het Center for Organizational Performance aan de tweede fase van de zoektocht naar de kenmerken van HPO’s teneinde deze nog scherper te identificeren. Hiertoe worden organisaties opgeroepen een enquéte in te vullen die inventariseert wat ze momenteel op bepaalde gebieden doen om te verbeteren. Deze enquete wordt wereldwijd uitgevoerd.

Als u mee wilt doen aan dit belangrijke onderzoek (invultijd van de vragenlijst is 10 minuten) kunt u een e-mail sturen aan scheurs@dir.nl. U krijgt de enquete dan toegestuurd om deze in te vullen.