Hoe ontwikkelen topbedrijven als KPN en DSM financieel talent?

Lees ook: Talentontwikkeling: “Laat je als aanstormend finance talent niet als klopgeit gebruiken”

“Het KPN-project NextGen Finance is gericht op  de transformatie naar een toekomstbestendige financiële functie. De transformatie kenmerkt zich door digitalisering en robotisering. Daarnaast kenmerkt het zich door het fit maken van medewerkers op het gebied van agile werken, samenwerken in netwerkverbanden en multidisciplinaire teams. Met fit maken wordt bedoeld dat medewerkers altijd klaar zijn voor de volgende stap in hun loopbaanfase. Dit is ontzettend belangrijk in de huidige arbeidsmarkt die volop in beweging is. Last but not least, richt de transformatie zich op de nog actievere samenwerking tussen finance en de business, om zo samen de voor het bedrijf allerbeste waarde creërende besluiten te nemen”, vertelt Vivienne Langereis, HR-manager Finance bij KPN. 

Samen met collega Kees van Kempen, oud-financieel directeur van onderdelen van de leverancier van telecommunicatie- en ICT-diensten, is zij volop betrokken bij het changeprogramma, waarbij Finance wordt gereorganiseerd naar slechts vier clusters: Finance Operations, Financial Planning & Analyse, de Business Navigators en de Centers of Expertise. Enerzijds zijn de onderdelen strak gescheiden op verantwoordelijkheden, anderzijds zijn ze zo ingericht dat de finance ketens soepel werken. 

“We zien dat veel repeterende werkzaamheden meer en meer zullen worden gerobotiseerd en dat de gegevens van finance steeds meer via tooling beschikbaar moeten worden gesteld om aan de vraag vanuit andere afdelingen te voldoen”, legt Langereis uit. “Zo zullen ook businessmanagers zelf meer en specifiekere analyses doen op de data. Al deze veranderingen leiden er ook toe dat we over 5-7 jaar een ander type financial professionals nodig hebben in een nieuwe relatie tussen finance en business, waarbij finance een meer geïntegreerd onderdeel van die business zal zijn.”

Die manager is of wordt de komende jaren vrijwel volledig selfsupporting, legt Van Kempen uit. “We stappen af van de situatie waarin iedere manager een vaste business controller heeft. Die is met de huidige technologische ontwikkelingen niet meer nodig om cijfers uit de systemen te halen en te interpreteren.” 

Dit biedt de ruimte om de controller actiever en meer bij de business te betrekken. En daar is vraag naar, legt Mira Dirkx, Global Finance Talent Manager bij DSM, uit. “Onze business vraagt business gedreven finance professionals die direct betrokken zijn bij het maken van strategische plannen en de business kunnen aandrijven. Daarom implementeren wij nu een Finance Transformatie die moet leiden tot scherpere rollen, gestroomlijnde processen, moderne reporting & analytics tools en een intensivering van talent & capability development. Dat houdt onder meer in dat activiteiten die met financial control, planning & analysis te maken hebben, uitgevoerd worden vanuit drie regionale finance centers. Dit geeft onze business controllers de ruimte om zich nog meer te kunnen focussen op adviseren en aansturen van de business. Hierbij is de transitie van Data to Insights van belang; de business controller moet excelleren in data-analyse en het kunnen vertalen naar inzichten die direct gebruikt kunnen worden om de business te beïnvloeden. Vandaar dat onze business controllers in 2017 samen een intensief Business Partnering leertraject doorlopen gericht op het aanscherpen van Communication/Persuasion/Negotiation, Business Awareness en Business Support & Analytics skills alsmede ruime aandacht voor gedrags & cultuurverandering rond ‘agility’, effectief omgaan met verandering en effectief samenwerken als One Finance. Om tegemoet te komen aan de diverse leerstijlen, bieden we een combi aan van interactieve training sessies, webcasts en e-learnings, case studies en peer group learning/intervisie. Naast dat we het ‘house of Finance’ dus stevig aan het verbouwen zijn, investeren we veel in het optimaal fit houden van onze controllers!”

Ook bij KPN zijn er verschillende rollen voor finance medewerkers opgesteld. Eén daarvan is de rol van Navigator die, net als bij DSM, onderdeel van de business moet worden. “De volgende generatie controllers zijn Business Navigators”, expliceert Van Kempen. “Ze berekenen niet achteraf of nieuwe business plannen haalbaar zijn, maar ze zitten al aan tafel wanneer nieuwe initiatieven om duurzame waarde te creëren ontstaan. Ze maken samen de business case, en initiëren deze ook zelf. Dat vraagt andere competenties dan de huidige manier van werken.” 

Zulke Navigators opereren dan ook niet meer vanuit een kantoor op de finance-afdeling maar zijn geïntegreerd in de business. Van Kempen: “Ik zeg wel eens gekscherend dat we straks een groep Navigators hebben die we niet meer op de finance afdeling kunnen vinden. Maar het is natuurlijk mooi dat zij in de business waardevol kunnen zijn en uiteraard zullen ze met regelmaat terug naar hun vakgenoten gaan voor overleg en om ervaringen met elkaar te delen.”

Naast de toenemende vraag naar creatief ondernemerschap en soft skills binnen het controllers vak, benadrukt Langereis dat de zogeheten ‘blauwere’ kwaliteiten ook van belang blijven binnen de financiële functie. “Diversiteit in de breedste zin van het woord is belangrijk om succesvol te zijn als bedrijf en dus ook als finance organisatie. We willen als organisatie steeds meer agile worden. En bij werken in korte sprints moet je stap voor stap en systematisch kunnen werken om vooruit te komen. Daarbinnen is het zogenaamde blauw gedrag ook een waardevolle competentie en een belangrijke combinatie met de meer creatieve Navigators om als bedrijf effectief te zijn.”

“Er zijn mensen die IFRS ontzettend leuk vinden en dat is maar goed ook want die hebben we hard nodig”, vult Van Kempen aan. “Wat ik mooi vind is als mensen groeien en als wij ze stimuleren om de juiste keuze te maken.” Om dat mogelijk te maken biedt KPN personeel bijvoorbeeld een inzetbaarheidsbudget dat ze kunnen besteden aan opleidingen, training en coaching. Langereis: “Om succesvol in talentmanagement te kunnen zijn moet je het talent ook in staat stellen om zich meer dan alleen ‘on the job’ te ontwikkelen.”