Onno Krap (CFO Exact): In 4 stappen naar ideale organisatiestructuur

Een goede organisatiestructuur is als een goed pak: het zit als gegoten en is voldoende representatief om bij klanten over de vloer te komen. De kleinste bedrijven zijn vaak georganiseerd rondom een beperkt aantal producten en/of klanten. Wanneer de onderneming groeit en de complexiteit toeneemt, moet er een structuur komen die hierop is afgestemd. Vaak wordt dan gekozen voor een zogenaamde 'functionele' structuur. Van zo'n structuur is sprake als de onderneming is opgesplitst in een aantal gelijksoortige activiteiten of functies met een bepaalde specialisaties. Zo ontstaan er afdelingen inkoop, productie, verkoop, logistiek een afdeling administratie en andere stafafdelingen.

 

Het is ook het model dat bij hele grote bedrijven tot diep in de jaren tachtig van de vorige eeuw populair was. Geen wonder, zegt Onno Krap, CFO van Exact. “Het heeft als grote voordeel dat je volop kunt profiteren van schaalvoordelen.” Na verloop van tijd betreedt de onderneming echter nieuwe markten; het productassortiment wordt uitgebreid; er worden overnames gedaan en er komen meer personeelsleden. De activiteiten worden nu navenant complexer; de standaardisatie die ooit zo goed werkte, keert zich nu tegen de onderneming: het jasje gaat knellen. 

 

“Differentiatie naar markt en klant is moeilijk”, zegt Krap. De toenemende complexiteit kan leiden tot een overmaat aan regels en procedures. Een bijkomend nadeel van de 'F-structuur' is dat de verschillende afdelingen een eigen leven kunnen gaan leiden. Silodenken, grote ego's van de managers die de verschillende functionele afdelingen leiden, een nadruk op efficiency van de eigen activiteiten: het staat samenwerking en klantgerichtheid in de weg.

 

 

 

Tegenover het bedrijf met een functionele, op schaalvoordelen gerichte organisatiestructuur staat het bedrijf dat volledige gedecentraliseerd is, en werkt in business units. De business unit is een eenheid binnen het bedrijf met verregaande verantwoordelijkheden voor bepaalde product- marktcombinaties. Vaak is de business unit een echt 'bedrijf in het bedrijf', dat (bijna) geheel verantwoordelijk is voor de eigen inkomsten en uitgaven inclusief veel van de ondersteunende functies. In zo’n bedrijf is de ‘holding’ vaak van zeer beperkte omvang.

 

Business units worden vaak ingezet als instrument om de groei te stimuleren en vast te houden. De gedachte is dat ondernemerschap het meest wordt geprikkeld als de 'unit' de resultaten niet hoeft te delen met anderen. Ook staat de business unit vanwege haar beperkte omvang 'dicht bij de klant', is ze snel en wendbaar en wordt ze wel gezien als een middel om een informele en familiaire sfeer te scheppen – het 'wij-gevoel' dat voor ondernemingen vaak van grote waarde blijkt te zijn. Ook bij bedrijven die gegroeid zijn via acquisities zonder een duidelijke integratie strategie, zie je vaak dat de volledige bedrijfsvoering inclusief alle ondersteunende functies onder verantwoordelijkheid van het business unit management vallen.

 

Een nadeel is dat werken met business units wel een dure oplossing is, zegt Krap. Immers: de ondersteunende diensten die in de F-structuur gecentraliseerd waren, worden nu decentraal uitgevoerd – zonder de schaalvoordelen die centralisatie met zich meebrengt. Vaak zie je een sterk gedifferentieerd systeem landschap en ook zijn er grote verschillen in processen en procedures. Ook bij functies waar je meer standaardisatie zou verwachten zoals bij accounting.

 

De ideale organisatiestructuur houdt het midden tussen de twee uitersten. Krap onderscheidt vier stappen om tot zo'n hybride structuur te komen:

 

1. Kijk welke activiteiten van de verschillende divisies dermate verwant zijn dat er onderlinge synergie kan ontstaan. Het is aan de directie om de mogelijkheden tot synergie te benutten. Dit kan door het bedrijf naar product -marktcombinaties in te delen – met andere woorden een terugkeer naar de indeling die de onderneming helemaal in het begin had, nog voordat de F-structuur werd opgezet.

 

2. Welke activiteiten dragen direct bij tot het strategisch succes van een business unit die zich op een bepaalde product -marktcombinatie richt? Krap somt een hele rij activiteiten op, van strategie, marketing en sales tot – misschien verrassend – business controlling en strategie ondersteunende activiteiten van HR. Die activiteiten kunnen het beste op business unit-niveau worden ondergebracht. Overigens kunnen functies voor het ene bedrijf als strategisch worden gezien terwijl ze bij het andere bedrijf puur ondersteunend zijn.

 

3. Welke activiteiten zijn juist niet van strategisch belang voor het succes van de business units? Ondersteunende diensten zoals inkoop, accounting, juridische activiteiten en proces gerelateerde HR-activiteiten kunnen het beste worden gecentraliseerd, met alle schaalvoordelen van dien. Met andere woorden: hiervoor voldoet de functionele indeling prima. Zeker als de centralisatie ook leidt tot standaardisatie en automatisering van de activiteiten binnen de 'shared service centers'.

 

4. Bezint eer ge begint: is de onderneming nog wel 'in control' als stap 2 en 3 worden uitgevoerd. Belangrijkste aandachtspunt is dat de CFO grip heeft op de financiële handel en wandel van de onderneming. “Als je decentrale financiële afdelingen hebt, is dat vragen om ellende”, zegt Krap, met een verwijzing naar de financiële problemen die sterk gedecentraliseerde ondernemingen als Imtech hebben doorgemaakt.

 

In het geval van Exact kende het bedrijf tot 2012 nog grotendeels een indeling met relatief grote business units, waarvan sommigen zich richten op een bepaalde regio (Benelux, International en de VS) en andere weer op bepaalde klanten en producten (zoals Payrollbedrijf Lohn en CPM-softwarebedrijf Longview). De nadelen waren aanzienlijk, zegt Krap: “Er waren te weinig schaalvoordelen en er werd onvoldoende geïnvesteerd in producten met een groot potentieel – vooral Exact Online was daardoor onderbelicht.” De voordelen van de geografische structuur die daar tegenover stonden – dicht bij de buitenlandse klant zitten, zodat Exact software ook lokaal kon implementeren – wogen steeds minder zwaar. Er kwamen immers steeds minder geografisch gescheiden markten als gevolg van de steeds verdergaande mondialisering en digitalisering.

 

Besloten werd afscheid te nemen van de geografische structuur en die in te ruilen voor een structuur langs drie business units: Business Solutions, Cloud Solutions en Specialized Solutions. Het meer ‘traditionele’ Business Solutions heeft een loyaal klantenbestand en goede winstgevendheid, maar een lagere groei. Cloud Solutions was en is nog verliesgevend, maar kenmerkt zich door snelle internationale expansie en sterke groei. Specialized Solutions heeft dezelfde groeikenmerken als Business Solutions, maar is gericht op de Amerikaanse markt. Voor ieder van deze Business Units werd een eigen strategie ontwikkeld.

 

Stap 3 heeft Exact vrijwel geheel volgens het boekje uitgevoerd, met een verregaande centralisatie en standaardisatie van alle ondersteunende diensten (en shared service centers in Delft, Kuala Lumpur en in de VS). Let wel: ook de eigen, corporate IT-systemen van Exact zijn gecentraliseerd. De systemen die worden gebruikt om Exact Online te laten draaien vallen daarentegen onder de verantwoordelijkheid van Cloud Solutions, aangezien de klanten van die business unit daarmee gebaat zijn. Kortom: Exact heeft een combinatie van een P- en een F-structuur. De P – de drie business units – onderhouden het contact met de markt en zorgen ervoor dat de strategie wordt uitgevoerd. De F – de ondersteunende diensten – zorgt dat dit zo goed en goedkoop mogelijk kan gebeuren. Veel beter dan vroeger, en dat blijkt niet alleen uit de stijgende winst- en omzetcijfers van de laatste jaren, maar ook uit de stemming binnen het bedrijf: “We barsten van het zelfvertrouwen en de ambitie”, aldus Krap. ”Dat was in 2012 wel anders.”

 

Is Exact daarmee ook af? Natuurlijk niet, zegt Krap. De centralisatie en standaardisatie bieden nog allerlei mogelijkheden tot productiviteitsverbeteringen, zegt hij. “Zeker in het verleden kozen veel bedrijven ervoor de shared service centers te verzelfstandigen of te verkopen. Vaak betrokken ze de diensten van een shared service center uit in een lagelonenland, om kosten te besparen. Exact is dit niet van plan. Met een extern shared service center, moet je verbeteringen afdwingen met 'Service Level Agreements'. Als je een shared service center zelf aanstuurt, kun je veel makkelijker verbeteringen doorvoeren”, is de overtuiging van Krap.

 

“En wanneer je allerlei activiteiten hebt geautomatiseerd, kan dat tegen een tarief dat concurreert met dat van een SSC in een lagelonenland.” Vandaar dat 'automation to the extreme' zijn devies is, en hij alle transactiegeoriënteerde activiteiten wil automatiseren. “Zoals de banktransacties: die moeten nu nog per entiteit worden ingelezen. Dat is al beperkt doordat we alle transacties wereldwijd bij één bank hebben, maar ik wil vanuit die ene bank op dagelijkse basis wereldwijd mijn transacties geautomatiseerd inlezen voor alle entiteiten zonder tussenkomst van mensen. Ik wil dat mensen binnen Exact alleen nog maar hoogwaardig werk hoeven te verrichten en alleen dingen doen waar ze over moeten nadenken.”