De ongemakkelijke waarheid rond KLM en de ‘machtsovername’ vanuit Parijs

Er is op dit moment in de online en offline media, inclusief op LinkedIn, veel discussie rond de zogenaamde ‘machtsovername’ door het senior management van Air France in Parijs in relatie tot KLM Royal Dutch Airlines in Nederland.

Ook in de oude normaal-dagbladen zoals De Telegraaf en bij de vakbonden waaronder FNV, is er nu veel aandacht voor dit onderwerp. Dat is een beetje laat. Waarom? Dat zit zo. Deze vorm van crisismanagement vanuit het hoofdkantoor in Parijs van Air France/KLM is het logisch gevolg van a) de fusie tussen KLM en Air France, 2) het besturingsmodel van de holding en 3) de huidige verdeling van de aandelen van de holding, de Franse overheid en de Nederlandse overheid.

Verliezen compenseren
In maart 2021 legde ik op FM al uit hoe dit werkt in het artikel Failliet door het hoofdkantoor. Ik schreef daar letterlijk:
‘Een andere manier waarop het hoofdkantoor ervoor kan zorgen dat je failliet gaat met je bedrijfsonderdeel of business unit is, als dat hoofdkantoor de winsten van jouw business unit gebruikt om de verliezen van een andere business unit te compenseren of om verliezen die je als groep hebt geleden, door bijvoorbeeld een mislukte overname, ook weer per business unit door te belasten. Een vorm van cross-subsidising waarvan we al lang weten dat dat de dood in de pot is. Net als in het Boston-Consulting-Group strategiemodel.’

– Over crisis management:
‘Het tragische is dat deze manier van crisismanagement tot op de dag van vandaag in de praktijk wordt gebracht, inclusief bij de KLM en sommige van mijn klanten.’

– Over de oplossing:
‘Een veel betere oplossing is dan splitsen, zoals Philips en HP hebben gedaan, of het hoofdkantoor in taken en omvang terug te brengen totdat het weer aantoonbare meerwaarde krijgt voor de betrokken business units in een groep.’

– Over leiderschap:
‘Dat vraagt echter om visie en echt leiderschap in het senior management van een dergelijk traditioneel hiërarchisch bedrijf. En dat soort leiders is in Nederland op dit moment dun gezaaid, net als bij de ‘topeconomen’, de overheid en de politieke leiding van dit land op het Ministerie van Financiën waaronder de minister Wopke Hoekstra.’

Voormalig CEO van KLM Elbers en co hadden dus vanaf het begin van de coronacrisis snel een corporate overlevingsstrategie moet definiëren en samen met het Ministerie van Financiën integraal moeten invoeren, als voorwaarde voor financiële steun door de overheid (lees: de belastingbetaler). Een totale en radicale transformatie van het businessmodel als onderdeel van een complete make-over van KLM in Nederland, In plaats van met miljarden aan staatsleningen en aan coronasteun in de vorm van de vergoeding van vaste lasten (waaronder veel personeelskosten) een oude normaal-groeistrategie te blijven nastreven die aantoonbaar onhoudbaar is in de nieuwe normaal-economie.
Maak bijvoorbeeld gebruik van een integrale corporate survival strategy en een integrale change managementaanpak zoals deze voor $8,99 inclusief de benodigde tools.

Tot slot. Hoe ik heb mogen leren over wat in het Engels The Negative Influence Of The Parent heet? In de eerste plaats van:  1) mijn super-profs Finance bij de beste businessschool wereldwijd voor Finance, The Wharton School, 2) de vroegere DG HR Rob Kleijn van ABN AMRO Bank N.V. van wie ik toestemming kreeg een echte top-European Executive MBA te volgen, 3) mijn HR-directeur bij Global Securities Services in Breda, Rob Mom, die deze opleidingsaanvraag steunde en 4) mijn toenmalige senior manager Rinus Maaskant.

Als je het weet, is het niet zo moeilijk. Helaas kost het afleren van niet-cruciale kennis, ervaring en modellen in Nederland miljarden. Om nog maar niet te spreken van het toepassen van die valse kennis van valse autoriteiten.

Door Tony de Bree. Hij is auteur van ‘Groeien zonder te groeien. Succesvol ondernemen in de betekeniseconomie‘, ‘Overlevingsstrategie voor startups‘ en ‘De scale-up blueprint’. Sinds 1997 spot hij succesvol bedrijven als Amazon, Bol, ASML, IKEA en PayPal. Hij is ICT-lid in RvC’s en werkte bij ABN AMRO, als Dragon bij corporate venturing en als global splitsingsmanager KYC.