Nieuwe rubriek CFO Magazine: CEO’s over de financiële functie en de rol van de CFO

In CFO Magazine verschijnt in samenwerking met PwC het eerste gesprek uit een zesdelige reeks die Tjero R. Zomer, voormalig CFO, CIO en CEO van transavia.com, maakt met CEO’s van uiteenlopende ondernemingen over hun opvatting van de financiële functie en de rol van de CFO. Het eerste gesprek is gehouden met Gerrit Zalm, CEO van ABN AMRO. Voor aanvang spraken we met Tjero Zomer en Alexander Staal, partner Advisory PwC, over de insteek van de artikelen en de verwachtingen die zij hebben over de uitkomst.

Visie van CEO op CFO
Er zijn veel soorten ondernemingen: beursgenoteerd, grote concerns, kleine bedrijven, familiebedrijven, non-profit- en welzijnsinstellingen etc. In alle ondernemingen is er een topman en elk ervan heeft de financiële functie op een bepaalde wijze ingevuld. Vanuit CFO Magazine wordt altijd gekeken naar de financiële functie met de blik van de CFO, maar hoe kijkt de CEO nu tegen de financiële functie aan? Houdt de rol van de financiële functie en de CFO verband met de branche, het businessmodel of de historie van een onderneming? Of is de visie van de CEO van belang? Hoe ziet hij de toegevoegde waarde van de financiële functie en van de CFO, en hoe kan deze waarde volgens de CEO worden verhoogd?

Business Partners?
‘Veel CFO’s hebben net als veel andere professionals denk ik een ander beeld van zichzelf dan de omgeving van hen heeft. Het leek mij interessant om eens te kijken hoe anderen naar de CFO kijken. Iedereen heeft het over businesspartnering, maar hoe gaat het nu werkelijk? Ik wil vooral ook bekijken waarom de financiële functie is gestructureerd zoals ze is”, aldus Zomer.

“Ik vraag me daarbij een aantal dingen af: heeft die structuur te maken met de business, of met de omstandigheid dat de CFO er al zat voordat de CEO kwam, of met de vraag of de CEO zelf al dan niet financieel deskundig is? Speelt misschien ook het soort onderneming een rol? Als we nou van zes bedrijven, zo divers mogelijk, aan de hand van een gesprek met de CEO een beeld kunnen krijgen van verschillende typologieën, is er dan een structuur te zien? Het gaat mij er niet om wat een goede of slechte structuur is, maar om de herkenbaarheid voor andere CFO’s. Het gaat erom dat de lezer gaat nadenken. Hoe zit dat bij ons? Zij doen het zo, en waarom doen wij dat anders? Dat hij het er misschien de volgende dag over heeft met collega’s. Mijn doel is dat de lezer er iets van leert of iets mee kan.”

Finance en typen organisaties
“Als ik denk aan de rol van finance, dan denk ik niet direct aan verschillen in het soort bedrijf, maar meer in termen van karakteristieken van het bedrijf en zijn omgeving”, stelt Alexander Staal. “Wat is de maturiteit van een bedrijf, wat is het competitieveld en hoe dynamisch is dat, en hoe strak is de regelgeving? Een bank heeft een heel andere dynamiek door regelgeving. Dat soort zaken heeft veel meer invloed op de invulling van de financiële functie. Volgens mij heeft het ook te maken met de theorie rond businesspartnering.”

Ter illustratie tekent Staal een matrix met op de ene as een meer businessgeoriënteerde tegenover een meer technisch georiënteerde financiële functie, en op de andere as een proactieve versus reactieve houding. Hieruit vallen volgens hem vier soorten financiële functies af te leiden:

• scorekeeper – een term voor de traditionele boekhouder die zich richt op het op de juiste manier vastleggen van financiële transacties;
• diligent caretaker – houdt zich vooral bezig met governance, control en compliance;
• commentator – gebruikt de data van de scorekeepers en baseert daar zijn analyses op. Deze aanpak is meer businessgericht, maar er wordt nog teruggekeken naar prestaties uit het verleden;
• businesspartner – alleskunner die de business begrijpt en daarmee vanuit de financiële functie maximale toegevoegde waarde aan de business levert.

####

Meedenken met strategie
Het begrip businesspartnering duikt steeds vaker op als aan CFO’s wordt gevraagd wat hun taak is. Volgens Zomer is het begrip businesspartnering aan inflatie onderhevig. “Iedere financiële functie vindt zichzelf tegenwoordig businesspartner. De vraag is of veel CFO’s of group controllers die denken dat ze strategisch meedenken, dat ook werkelijk doen. Als je het aan de CEO vraagt, kan er wel eens een heel ander antwoord komen.”

Er wordt al lang en veel gesproken over de transformatie van financiële functies van scorekeeper naar businesspartner. Staal is het hier niet mee eens. “Ik geloof meer in een balans tussen de vier rollen. De scorekeeperrol zul je altijd moeten vervullen (juiste cijfers zijn extreem belangrijk), alleen moet je dat niet doen op 90 procent van je capaciteit. Je moet het proces in hoge mate automatiseren en concentreren, zodat het zo efficiënt mogelijk verloopt. Er gaat nu meer aandacht naar transactieverwerking en het opstellen van rapportages dan naar het analyseren van informatie. Dat gebeurt bijna nergens. Ik geloof sterk in verschillende balansen in verschillende organisaties.”

“Is het in tijden van crisis niet een beetje anders?” vraagt Zomer zich af. “Is het dan niet normaal dat men zich meer richt op de controlfunctie en meer efficiency?” Staal: “De financiële functie heeft drie invalshoeken: werken aan efficiency, compliance en control, en inzicht krijgen in wat er in de organisatie gebeurt en hoe je daarop in kunt spelen. In het verleden, vooral in de jaren negentig, was alles gericht op efficiency. Na de boekhoudschandalen zag je een enorme focus op compliance en control, leidend tot prima controleraamwerken en beheerste organisaties, maar tegen een hoog kostenniveau. Je ziet nu, door de turbulentie in de markt, dat er behoefte is aan inzicht: wat gebeurt er nu precies en hoe kunnen we daar snel op reageren? Die drie dimensies van finance veranderen door de tijd heen en daardoor wordt ook die balans anders.”

                               Alexander Staal (links) en Tjero R. Zomer

Transactieverwerking
Volgens Staal roepen veel organisaties wel dat de CFO een businesspartner moet zijn en worden er allerlei workshops en trainingen gegeven om dit te bewerkstelligen, “maar zolang je tientallen mensen nodig hebt om transacties te verwerken, kom je hier als financiële functie niet aan toe”. “Het gaat natuurlijk ook om kennis, ervaring en attitude. Hoe zit je in het leven”, aldus Zomer. “Een businesspartner moet altijd naar kansen kijken. Hij moet kansen zien voor een plan, maar tegelijkertijd beseft hij wel dat er wat moet gebeuren om het waar te maken. Hij moet zeggen: Ik ga ervoor zorgen dat het goed kan. Een scorekeeper zou zeggen: Dit kan niet.”

Een typische scorekeeper zal niet gauw businesspartner worden, maar een commentator zou volgens Staal best in die richting kunnen uitgroeien “als hij niet vastzit in de praktijk van het maken van rapporten, waardoor hij niet toekomt aan het analyseren van informatie”. Zomer: “Als dat zo is, dan is het ontwikkelen van competenties dus belangrijker dan het ontwikkelen van vakinhoudelijke dingen, want daar heb je dan je mensen voor. En wat doen we eraan? Niet zo bar veel.” “Een CFO die graag wil, groeit meer in de richting van businesspartner”, antwoordt Staal. ‘Maar dat kan alleen als hij gevoed wordt met de juiste informatie. Vooropgesteld dat de CEO erachter staat, kun je je afvragen wat je dan kunt doen om de CFO te faciliteren.”

Zomer: “De rol van de financiële functie en de rol van de CFO hebben ergens iets met elkaar te maken. Ik ben er nog niet uit of het ligt aan de business van het bedrijf of aan puur toeval. Toeval in de zin van cultuur, geschiedenis, signatuur en ego van de CFO. We zoeken in deze reeks gesprekken niet naar de waarheid, het gaat erom dat we een vergelijking maken. Ik wil benadrukken dat er onderscheid moet worden gemaakt tussen de rol van de financiële functie en de rol van de CFO. Het mag niet gaan over de man die er nu zit. Het moet gaan over de financiële functie en hoe de CFO daarin functioneert.”