NIET in slaap laten sussen door Benchmarking.

Hierna stort men zich vol overtuiging en goede moed op de als belangrijker aangemerkte prioriteiten. Bij het uitspreken van deze volzinnen bespeur ik bij de ander altijd grote blijdschap. Men verheugt zich in het feit dat er anderen zijn die het minder goed voor elkaar hadden. En uit dit geconstateerde feit ontleent men dan de legitimatie om door te gaan met andere zaken en het kritisch kijken naar kosten op een zacht pitje te zetten.

Vooral de `benchmark` wordt in dit kader frequent gebruikt om aan de buiten- en de `binnenwereld` te laten zien hoe men presteert. Onafhankelijke bureaus worden aan het werk gezet om een duidelijk beeld te geven van hoe men zich verhoudt tot zijn gelijken. Maar ondanks het feit dat deze externen ongetwijfeld perfect werk afleveren is te constateren dat de bruikbaarheid van elk rapport zo goed is als de opdracht die leidt tot het rapport. `Ook Garbage in=Garbage Out` gaat hier volledig op.

Het gevaar in het sturen op basis van een benchmark is dat er op deze wijze geconstateerd wordt dat bijvoorbeeld een kostensoort geen bovenmatigheid bevat als men qua kosten zich beweegt binnen het gemiddelde van de andere organisaties. Een grove misrekening! Als de prijsbandbreedte in een kostensoort 35% is en men zich in het gemiddelde schaart blijft er meestentijds nog een aardig reductiepotentieel over. De vergelijking in een benchmark is dus relatief terwijl men bij kosten praat over absolute waarden.

Deze wijze van werken bij benchmarking is het best te vergelijken met iemand die zich als voorbereiding op de olympische spelen laat vergelijken met de prestaties van zijn klasgenoten. En uit deze vergelijking constateert dat hij waarschijnlijk wel de olympische spelen zal winnen omdat hij in de klassenwedstrijd het beste was. Of, nog leuker, met de arts in het ziekenhuis die na een benchmark van alle zieken diegene die minder ziek zijn dan het gemiddelde ontslaat. (Een werkwijze die hem werkeloos maakt indien hij dit een aantal malen herhaalt.)

De benchmark geeft dus geen uitsluitsel over het wel of niet goed doen van iets maar over het wel of niet goed doen in relatie tot anderen. Hier schuilt nu het gevaar van de schijnzekerheid die een benchmark geeft. Immers als men de beste wil zijn dan moet men zich niet richten op het gemiddelde maar op de besten en als men de beste is moet men zich steeds verbeteren om de beste te blijven.

Men moet zijn pijlen dus niet richten op het relatief beter zijn maar op het absoluut beter zijn!

Maar ook dat geeft weer problemen want hoe nu te vergelijken? Is de uitgave van 25 Euro per persoon per jaar aan kantoorbenodigdheden in een productieomgeving te vergelijken met die van 1200 per persoon per jaar bij een juridisch adviesbureau? Of, indien men vergelijkbare organisaties vindt zijn dit meestal concu-lega`s dus hoe betrouwbaar zijn de cijfers en hoe helder en vergelijkbaar de processen? Benchmarking is dus een leuke sport met zeer veel ingewikkelde manieren om te vergelijken maar de waarde is, net als de uitkomst, relatief.

Juist bij kostenreductie moet men niet spreken over relatieve maar over absolute waarden! Het resultaat wordt immers in absolute zin genoten. Het gaat er bij het reduceren van kosten om hoeveel mag een leverancier verdienen op zijn verkoop, hoe voorkom je dat je als cliënt andere cliënten van de leverancier subsidieert en hoe leg je het een en ander zo goed mogelijk vast. Of anderen dat beter of slechter doen is hierbij niet van belang. De meest optimale situatie voor de eigen organisatie dient gevonden te worden en dat kan alleen als men het gehele spectrum aan mogelijkheden open laat en zich niet verschuilt achter de schijnzekerheid dat men een gezonde middenklasser is.

Ton de Wilde is werkzaam als directeur bij het nCie, een Netwerkorganisatie van Specialisten in het reduceren van inkoopkosten bij bedrijven en instellingen.