Nauwkeurigheid leidt niet tot betere forecasts, capability wel

Dit voorkomt en minimaliseert onaangename en zelfs gênante verrassingen voor interne, maar ook externe stakeholders (zoals aandeelhouders, analisten en investeerders).

Tijdens mijn carrière heb ik met veel verschillende forecast methoden gewerkt: jaarlijks, rolling, driver-based, zero-based, statistisch, handmatig, bottom-up, top-down, maandelijks, per kwartaal en nog meer… De keuze voor een bepaalde methode hing af van de complexiteit, volwassenheid, leiderschap en marktvolatiliteit van de organisatie. Verschillende varianten en verschillende niveaus van succes.

Traditionele planning werkt niet meer

Eén ding is zeker: traditionele planningsmethoden zijn niet langer effectief of optimaal. Onze voorspelbaarheidshorizon krimpt, en alleen binnen die horizon kunnen we nog op een traditionele manier plannen. Daarom is een geëvolueerde aanpak nodig om onzekerheid en meerdere toekomstscenario’s buiten die horizon te kunnen hanteren.

“Als er één ding zeker is in het bedrijfsleven, dan is het onzekerheid”, schreef Stephen Covey, Amerikaans onderwijsdeskundige en auteur.

Tegenwoordig is financiële planning wendbaar en continue. In plaats van vaste jaarlijkse budgetten bouwt het op rolling forecasts en frequente updates die de actuele bedrijfsomstandigheden weerspiegelen. Het bevat drie kernelementen:

• Driver-based: Gericht op de belangrijkste businessdrivers in plaats van alleen top-line doelen, wat leidt tot accuratere en actievere planning.
• Cross-functional: Finance werkt nauw samen met de business om financiële doelen te verbinden met strategische initiatieven (zoals S&OP, commerciële go-to-market planning, product- en innovatieroadmaps, workforce planning).
• Technology-enabled: Gebruik van moderne tools en automatisering (zoals RPA, Gen AI en cloud-platforms) om data-analyse en rapportage te stroomlijnen.

Traditionele KPI’s leiden niet tot betere forecasting

Bedrijven implementeren geen succesvolle forecasting; ze worden er vaardig in. Het is geen transactioneel proces, maar een capability, een cultuur en operationele gewoontes die over tijd volwassen worden. De volwassenheid van forecasting kun je meten, zowel in output als in resultaten of gedrag. Voor output wordt traditioneel gekeken naar nauwkeurigheid (accuracy) en wendbaarheid (agility).

Maar hier is de ongemakkelijke waarheid: deze traditionele KPI’s leiden niet tot betere forecasting. Ze geven inzichten en creëren compliance in plaats van capability, en gaan uit van een wereld die statisch en voorspelbaar is. Traditionele KPI’s falen omdat ze:

• Voorspelling meten, geen invloed: Wanneer je het resultaat verandert, wordt de forecast ‘fout’, zelfs als je acties juist waren. Initiatief nemen wordt afgestraft.
• ‘Sandbagging’ belonen: Dit leidt tot conservatieve forecasts die veilig voelen maar strategisch nutteloos zijn. Nauwkeurigheid smoort ambitie.
• Onzekerheid negeren: In werkelijkheid is onzekerheid structureel en moet het worden gemodelleerd, niet bestraft. Onzekerheid wordt behandeld als falen in plaats van context.
• Schuld creëren in plaats van samenwerking: KPI’s worden een ‘wapen’ in plaats van leermiddel en verdelen de organisatie, waar functies elkaar de schuld geven.
• Forecasting capability niet verbeteren: KPI’s trainen geen spieren. Ze houden de verkeerde score bij, omdat ze niet aangeven of beslissingen zijn verbeterd.

Volg het gedrag om forecasting‑capability te laten groeien

Een goede forecast is er niet een die de toekomst voorspelt, maar een die je de mogelijkheid geeft om de toekomst te veranderen. Dit kan worden aangetoond en gemeten aan de hand van kwaliteit van aannames, signaaldetectie, scenariogereedheid, impact van beslissingen, kwaliteit van samenwerking en procesgezondheid. Deze indicatoren belonen gedrag zoals leren, nadenken, bewustzijn, nieuwsgierigheid, anticipatie, veerkracht, afstemming, discipline, samenwerking en actie.

Het kan uitdagend zijn om deze indicatoren te meten, en het advies is niet om dit zeer nauwkeurig te doen, maar om gedrag te volgen dat laat zien dat de onderliggende capability groeit.

Hier zijn enkele voorbeelden die wijzen op gezonde forecasting:

• Managing Director: “Voor het eerst heb ik het gevoel dat de teams naar dezelfde horizon kijken. We discussiëren niet over cijfers, maar over acties. De forecast helpt ons sturen, niet rechtvaardigen. Ik krijg geen verrassingen meer aan het einde van de maand. Risico’s komen vroeg boven water, kansen worden gekwantificeerd en beslissingen worden sneller genomen.”
  
• Finance Director: “We spelen niet langer de politieagent. Mijn team faciliteert nu gesprekken in plaats van elke aanname ter discussie te stellen. De business is eigenaar van de forecast; wij helpen alleen verbanden te leggen. De kwaliteit van de discussies is enorm verbeterd. Mensen komen voorbereid met drivers, niet met excuses.” 
• Business Controller: “In plaats van tegenstrijdige versies van de waarheid te reconciliëren, werken we nu met één gedeelde realiteit. Mijn rol is verschoven van controleren van cijfers naar scenariodenken. De gesprekken zijn inhoudelijker. We praten over wat er verandert in de business, niet waarom cijfers niet kloppen.” 
• FP&A Manager: “Mensen begrijpen nu de drivers achter de forecast. Ze stellen aannames constructief ter discussie en passen ze proactief aan. We zijn overgestapt van statische budgettering naar continue waardesturing. De forecast is levend en de organisatie behandelt haar ook zo.” 
• Sales Manager: “We worden niet langer onder druk gezet om te ‘sandbaggen’ of te ‘oversellen’. De forecast weerspiegelt wat we daadwerkelijk in de markt zien, en we krijgen het vertrouwen om deze aan te passen wanneer de realiteit verandert. Ik voel me eindelijk op één lijn met Supply Chain. We plannen op basis van dezelfde signalen in plaats van te onderhandelen over wiens cijfer ‘klopt’.” 
• Supply Chain Manager: “Ik hoef geen buffers meer in te bouwen. Dankzij transparante aannames van Sales en Finance kan ik de capaciteit met vertrouwen plannen. We reageren niet meer op last-minute verrassingen. De rolling forecast geeft ons een stabiel, toekomstgericht beeld om de business te sturen.”

Forecasting is een initiatief van het hele bedrijf

Succesvolle forecasting is geen politieke cijferoefening. Teams werken niet in silo’s, maar zijn transparant en open voor moeilijke discussies over de forecast cijfers, business drivers, risico’s en kansen en hoe ze hun ambities gaan realiseren.

Dit is ook geen ‘Finance-oefening’. Het creëren van een gezonde forecasting-cultuur is een bedrijfsbrede verantwoordelijkheid en kan nooit in isolatie worden gedaan. Functies verdedigen niet hun eigen cijfers, maar zijn gezamenlijk eigenaar van één gedeelde realiteit. Er is autonomie, vertrouwen en transparantie in drivers en aannames. Het hele systeem gedraagt zich als één organisme dat gezamenlijk waarde waarneemt en stuurt. Je voelt het!

LEES OOK: Data is essentieel, maar omarm onzekerheid en focus op wat er écht toe doet