Monitoren van investeringen verdient meer aandacht
In een stagnerende economie zijn ondernemers geneigd investeringen te beperken en/of uit te stellen. De oorzaak hiervoor moet worden gezocht in de toenemende onzekerheid omtrent het realiseren van het verwachte rendement op die investeringen. Van groot belang daarbij is het totaal van de bestedingen en daarmee de omvang van de te bedienen markt. Dit heeft directe gevolgen voor het marktpotentieel van de branche waarin wordt geopereerd en voor de omzetmogelijkheden van de eigen onderneming. De onderneming heeft baat bij structurele groei van de activiteiten. Daarbij wordt het succes van de groei met name bepaald door de kwaliteit van de investeringsbeslissingen, de mate van kostenbeheersing en adequaat financieel beheer. Meer en meer wordt echter duidelijk dat alle kennis en ervaring die beschikbaar is binnen een organisatie van belang is voor het realiseren van de doelstellingen. Daardoor worden deze doelstellingen niet alleen in financiële termen, maar ook in operationele, commerciële en innovatieve grootheden geformuleerd. De sterke opkomst van de hybride management tools, zoals de business balanced scorecard is hiervan een treffend voorbeeld. Het beheersen en excelleren op de verschillende resultaatsgebieden leiden tot een uitmuntende uitvoering van de geformuleerde strategie en blijvende concurrentievoordelen.
Dit geldt niet in de laatste plaats voor investeringsbeleid en realisatie. Investeringen hebben een langjarig effect op de onderneming. Enerzijds is dat een operationeel effect, doordat de productiemethode (deels) wordt bepaald door de beschikbaarheid van infrastructuur en machinepark. Deze geven onmiddellijk ook de mogelijkheden en onmogelijkheden aan met betrekking tot het invullen van een groot deel van de klantenwensen. Anderzijds geldt voor het financieel beleid dat het financieren en exploiteren van investeringen gedurende een lange termijn beslag legt op geldmiddelen die ter beschikking van de onderneming staan. Alternatieve opties zijn gering en beperken zich vaak tot de wijze van financieren van investeringen.
Gezien het grote belang van de voorgenomen investeringen, hecht het management aan een gedegen analyse met betrekking tot de voorgenomen investeringen. Daarnaast is een adequate monitoring van de realisatie van de investeringsuitgaven en de daaropvolgende exploitatie van belang. Daarbij kan een kloof worden onderscheiden tussen de beheersing zoals die door het management wordt gewenst en de mate van beheersing zoals die in de praktijk is terug te vinden. Een kloof die kan worden gedicht door middel van een goede investeringsselectie en het monitoren van de realisatie van investeringen: investeringsmonitoring. Met behulp van de in dit artikel beschreven methode voor investeringsmonitoring kan men dieper ingaan op de problematiek van een goede selectie en beheersing van de investeringen.
De planning van de investeringen die in de toekomst moeten worden uitgevoerd, hangt nauw samen met de totale planning van de gehele onderneming. Dit houdt in dat het opstellen van het investeringsplan een onderdeel uitmaakt van het planningsproces van een onderneming. Daarbij wordt voorafgaand aan het opstellen van de middelenplanning reeds een groot deel van de richting en de randvoorwaarden ingevuld, die gelden met betrekking tot de aard en de omvang van de benodigde middelen. Onderstaand schema (in figuur 1) geeft een overzicht van de activiteiten bij een integrale planning: In eerste instantie moet een beeld worden verkregen van de huidige situatie waarin de organisatie zich bevindt, de omgeving, de branche en de concurrentie en de doelgroepen en de financiers. Belangrijk ten behoeve van het opstellen van investeringsplannen is het inzicht in het marktpotentieel en de afstemming daarop van eigen transformatieprocessen. Daarbij is het uitgangspunt dat de aanwezige infrastructuur een optimale fit heeft met dat transformatieproces en met de te bereiken doelen ten aanzien van de doelgroepen. De voorgenomen investeringen moeten de aansluiting nog versterken. In de praktijk blijkt vaak dat deze stappen minder gestructureerd worden genomen. Afwijkingen tussen het productieproces en de markt kunnen een onderneming voor grote problemen plaatsen. Klassiek voorbeeld in dit verband zijn Ford en Volkswagen. Beide autobedrijven waren vroeger teveel intern gericht, waardoor na het omklappen van de markt het bijna onmogelijk werd het productieproces om te vormen op basis van de vraag van de markt. Een continue focus op de markt is derhalve essentieel, waarbij de koppeling naar de overige onderdelen van het bedrijfsplan worden gewaarborgd. Ook in de huidige dagelijkse praktijk zijn er duidelijke voorbeelden te vinden van bedrijven die onvoldoende zijn voorbereid op wijzigingen in hun situatie. De recente neergang van veel internetbedrijven illustreert dat deze bedrijven onvoldoende waren voorbereid op het wegvallen van een belangrijke groep financiers: de aandelenmarkt.
Een goede methode ten behoeve van de beoordeling van investeringsvoornemens wordt gevormd door de discounted cash flow-analyse/netto contante waarde. De methode, waarbij de toekomstige kasstromen verrekend worden tegen een disconteringspercentage, is bruikbaar ten behoeve van ‘accepteer- verwerp-beslissingen’ en selectieproblemen. Bijkomend voordeel van deze methodiek is het feit dat opgestelde kasstromen herkenbaar kunnen worden gevolgd in de realisatiefase. Een andere veelgebruikte methode in de praktijk is de analyse van de terugverdienperiode. Deze methode levert echter geen goede criteria voor de vraag ‘acceptatie/verwerpen’ of voor selectieproblemen. Een ander belangrijk aspect bij het inschatten van toekomstige kasstromen is de tijdsduur waarover projectie plaatsvindt van die kasstromen. De theorie geeft aan dat berekening moet plaatsvinden over de bedrijfseconomische levensduur. Probleem daarbij is dat onvoldoende inzicht bestaat in de exploitatiekosten van nieuwe technologieën. Een probleem dat overigens kan worden opgelost door offertes te vragen en te beoordelen op basis van life cycle costing. Daarnaast is bij sommige bedrijven zichtbaar dat de planningshorizon wordt gelegd op een maximaal aantal jaren. De kasstromen die samenhangen met investeringen met een looptijd langer dan die horizon, worden maar voor een deel in de beoordeling meegenomen. Dit levert met name problemen op bij projecten met een lange looptijd, waarbij de problemen naar de toekomst worden verschoven. Resultaat van de beschrijving van de huidige situatie is het opstellen van een scenario bij ongewijzigd beleid, waarbij inzicht wordt verkregen in de toekomstige situatie zonder aanpassingen op het huidig beleid. Ten behoeve van het proces van investeringsbeoordeling is dit scenario van essentieel belang. Dit scenario laat immers zien wat handhaving van het huidige beleid voor gevolgen heeft voor toekomstige kasstromen. Vaak blijkt uit deze projectie dat de uitkomsten van de doorrekeningen niet overeenkomen met de gewenste uitkomsten van het gevoerde beleid. Dit inzicht vormt vaak een eyeopener voor het management. Met name wordt dit pijnlijk zichtbaar bij nutsbedrijven die de overgang naar marktwerking ondervinden. Daarbij zijn de investeringen een belangrijke factor in de jaarlijkse kasstromen. Sturing heeft in het verleden slechts plaatsgevonden op basis van normen en beschikbare budgetten. Nu moet echter sturing plaatsvinden op basis van bedrijfseconomische principes. Voortzetting van het tot dan gevoerde beleid geeft problemen voor de financiering. Bijstelling van beleid moet plaatsvinden om te voorkomen dat een negatieve cash flow ontstaat; zie voorbeeld de recente perikelen rond KPN. De beheersing op de kasstromen ging bij die onderneming verloren, als gevolg van onder meer zware investeringen in UMTS-netwerklicenties. De operationele kasstroom was daarbij niet voldoende om de cash out flow, veroorzaakt door de te betalen hoge rentelasten te compenseren.
Om een investeringsplan te kunnen opstellen, is het noodzakelijk de strategische alternatieven in beeld te brengen. Deze alternatieven worden in kaart gebracht door middel van het opstellen van een geïdealiseerd ontwerp. Daarbij wordt uitgegaan van de vrijheid van ontwerpen naar eigen inzicht en zonder beperkingen. Randvoorwaarde is de praktische haalbaarheid van de ontwerpen. Door dit proces te doorlopen, wordt inzicht verkregen in de uitersten van de alternatieven van de onderneming. Beperkingen worden met name zichtbaar door de koppeling aan te brengen met de aanwezige infrastructuur. Deze doeleinden zijn nauw verweven met de eisen die aan de te leveren producten kunnen worden gesteld. Rond deze eisen wordt de infrastructuur gebouwd, gericht op het realiseren van deze producten. Bij projecten met lange looptijd worden problemen vaak naar de toekomst verschoven. De ideale ontwerpen en de combinaties daarvan fungeren als onderwerp van een scenariostudie in het kader van de investeringsanalyse. Beoordeling van deze alternatieven moet plaatsvinden in relatie tot de bestaande situatie en de voornemens omtrent de uit te voeren investeringen.
Het plannen van de activiteiten moet plaatsvinden op basis van bestaande methoden en de keuze voor alternatieve oplossingen. Door te kiezen voor de beste oplossingen wordt een optimale mix van activiteiten bereikt. Voor een deel is deze keuze gebaseerd op hetgeen men gelooft of veronderstelt. Daarbij genieten bestaande processen een sterke voorkeur. Innovatie van bedrijfsprocessen leidt echter tot procesverbeteringen die concurrentievoordelen kunnen opleveren. Het afstappen van de bestaande paden kan hierbij verfrissend werken voor de organisatie als geheel.
Om te kunnen anticiperen op wijzigingen in de omgeving, is het van belang een aantal alternatieve scenario’s te hanteren. Naarmate het voortbrengingsproces kapitaalintensiever is, worden de mogelijkheden voor alternatieve scenario’s beperkter. Dit heeft een onmiddellijke relatie met de kapitaalvernietiging die veroorzaakt wordt door het buitengebruikstellen van (een groot deel van) de infrastructuur. Een alternatief en goedkoper voortbrengingsproces leidt in de chemische industrie bijvoorbeeld wel tot reductie van de prijzen in de markt, maar niet tot het substantieel buitengebruikstellen van verouderde productiemethoden.
Zolang nog terug kan worden verdiend op de vaste kosten, wordt doorgeproduceerd. Dit is er ook de reden van dat de infrastructuur van dergelijke bedrijven over het algemeen gedurende tientallen jaren in bedrijf blijft. Dat deze bedrijfspolicy uiteraard gepaard gaat met een toename van de onderhoudskosten, moge duidelijk zijn. Karakteristiek voor de activiteitenplanning is het feit dat de uit te voeren activiteiten sterk richting geven aan het toekomstige karakter van de exploitatie-uitgaven. Zolang nog terug kan worden verdiend op de vaste kosten, wordt doorgeproduceerd.
De beschikbare middelen worden veelal aangeduid in de volgende categorieën: fysieke middelen (grondstoffen en kapitaalgoederen); personele middelen; informatie. Het in kaart brengen van de behoefte aan die middelen is sterk gerelateerd aan de levenscyclus van het product en daarmee de levensduur van de productiemiddelen. Als maatstaf daarbij geldt de bedrijfseconomische levensduur. Hoe langer de levenscyclus van een product, hoe langer ook de beoordelingsperiode is voor investeringscalculaties.
Bij een dergelijke lange levensduur zal worden gestreefd naar reductie van de voortbrengingskosten door middel van schaalvergroting. Wat bij de planningshorizon niet mag worden vergeten, is de levensduur van de activa die bij de beoordeling zijn betrokken. De waterbranche bijvoorbeeld hanteert een beoordelingsperiode van vijftig jaar of meer. Dit wordt direct veroorzaakt door de levensduur van de leidingen, met een gemiddelde levensduur van eveneens vijftig jaar of meer. Voor sommige trendy producten geldt tegenwoordig een levensduur van slechts enkele maanden.
Binnen het kader van de middelenplanning ten behoeve van het investeringsplan zal de noodzakelijke creativiteit moeten worden ingebracht door technisch georiënteerd personeel. Zij hebben immers de kennis en ervaring om alternatieven voor bestaande werkwijzen te verzinnen. Het initiatief in deze fase van de investeringsplanning ligt daarom bij de techniek. In de praktijk vindt de aansturing van deze processen meestal ten onrechte plaats door financieel personeel.
Dit terwijl de aansturing moet plaatsvinden door het management, dat alle aanwezige kennis en ervaring binnen de organisatie consolideert en ten dienste stelt aan de ondernemingsdoelstellingen. Met name in deze fase wordt hieraan vaak voorbijgegaan. Investeringen in het kader van IT-projecten zijn in dit verband een sprekend voorbeeld. Doordat het management als het om techniek gaat, een schijnbare achterstand heeft ten opzichte van de technici, laten zij het initiatief in alle fasen meestal over aan diezelfde technici.
Door miscommunicatie en het stellen van te hoge verwachtingen blijken deze projecten vervolgens vaak niet op te leveren wat ervan werd verwacht. Dit geldt volgens een recent onderzoek van Management Team voor 49 procent van de uitgevoerde projecten; 23 procent van de projecten werd zelfs gedurende de uitvoering afgeblazen. Voor een deel wordt de problematiek veroorzaakt door het onvoldoende stellen van de specificaties voor de functionaliteiten, maar ook de beheersing van deze projecten in veel gevallen middelmatig of slecht.
De financiële investeringsplanning is een direct resultaat van de middelenplanning, waarbij de prijscomponent is toegevoegd. Door het hanteren van de verschillende scenario’s kan optimalisatie plaatsvinden van de investeringsplanning. Ook het hanteren van worst, best en realistic case studies kunnen inzicht geven in de financiële planning van een onderneming. Daarbij geeft een simulatie-analyse de gecombineerde informatie van een risico-analyse en een gevoeligheidsanalyse.
Daarnaast bestaat ook de mogelijkheid de pieken in de investeringsbedragen uit te vlakken door middel van het in de tijd verschuiven van investeringstijdstippen. Daarbij wordt altijd gestreefd naar een vlak investeringspatroon. Figuur 3 laat een bestaande situatie zien, waarbij in het eind van de jaren zestig substantiële initiële investeringen zijn gedaan, die in de toekomst leiden tot een investeringspiek. Afvlakking hiervan kan alleen plaatsvinden door in een vroeg stadium maatregelen te nemen deze vervangingsinvesteringen om te buigen. De investeringen in het jaar 2006 worden veroorzaakt door investeringen ten behoeve van een kwaliteitsinput.
De investeringspiek in 2037 wordt veroorzaakt door de vervanging van de bestaande infrastructuur. Op basis van het gegeven dat de doorlooptijd van een euroinvestering gemiddeld veertig jaar bedraagt binnen deze onderneming, moet reeds in 2002 zeer kritisch worden bezien welke investeringen moeten worden gedaan om de pieken in de toekomst te kunnen opvangen en afvlakken.
De implementatie van de investeringsplannen vindt plaats door het geven van taakopdrachten en instructies met de bijbehorende investeringsbudgetten aan managers binnen de organisatie. Daarbij moet de aansluiting van de investeringsprojecten met langjarige exploitatie worden zekergesteld. Realisatie hiervan kan slechts plaatsvinden indien de exploitatiemanager betrokken is bij het uitvoeren van het investeringsproject, waardoor commitment met de te hanteren normen ontstaat. Dit geeft een belangrijke impuls aan de beheersing van de investeringen.
Daarnaast is het belangrijk om op het moment van afronding van het investeringsproject de exploitatie van de investeringen over te dragen aan de afdeling exploitatie binnen de organisatie. Het is raadzaam de investeringen in het bestand aan materiële vaste activa op te nemen als basis voor toekomstige investeringscalculaties. Door de opname van de investeringen in het reguliere bestand, kan vervolgens tevens de monitoring plaatsvinden van de kasstromen die samenhangen met de uitgevoerde investeringen. Voorwaarde hiervoor is de juiste informatievoorziening binnen exploitatie.
Ten behoeve van de monitoring van investeringen op een efficiënte wijze is het noodzakelijk de informatie over de investeringen gestructureerd vast te leggen in een investeringsmonitor, waardoor deze gegevens beschikbaar en bruikbaar zijn. Integratie van de calculatie-tools met de verantwoordingsmodulen (het bestand aan materiële vaste activa) is dan ook wenselijk. Hierdoor kunnen activiteiten synchroon worden ingevuld en allerlei calculaties met bestaande en toekomstige infrastructuur worden gemaakt. Investeringen moeten in normale planning- en controlcyclus worden opgenomen.
Daarnaast moeten investeringen in de normale planning- en controlcyclus worden opgenomen. Dit houdt in dat de investeringen die zijn gerealiseerd zo snel mogelijk in de normale structuur voor de beheersing van de gerelateerde kosten moeten meelopen. Integratie in de normale exploitatie is dan ook noodzakelijk, naast specifieke informatie over de exploitatie voor die investeringen. Door dit blijvend te monitoren, permanent inzicht in de bestaande situatie. Zoals zo vaak is ook hier integreren ‘de kunst van het managen’. Daarbij ontstaat de koppeling met de reguliere planning- & control-structuur. Dit vormt een uitdaging, voor zowel financiële en technische functionarissen binnen de organisatie, als voor het management.
Gerard Versteeg: ‘De investeringsmonitor is een instrument dat investeringen en de realisatie van rendementen op managementniveau blijvend helder in beeld brengt. Controllers beschikken met de investeringsmonitor continu over een scherpe, duidelijke analyse van uitgaven en inkomsten, gerelateerd aan het oorspronkelijke investeringsplan en hebben de voortdurende mogelijkheid investeringsbudgetten op elk gewenst moment te monitoren.
Sterker nog: zij zijn in staat de effecten van de investeringen op de gehele organisatie te taxeren en op grond hiervan te beslissen: doorgaan of bijsturen? ‘Dankzij de investeringsmonitor kunnen managers gestructureerd investeren, waarbij een cashflow-analyse kan worden uitgevoerd op hun strategische visie, bedrijfsplan en het uiteindelijke investeringsplan, inclusief de juiste budgetten en zorgvuldige cashflow-bewaking.
Integratie van de materiële vaste activa in de boekhouding, door een directe koppeling met de investeringen en de investeringsbeoordeling, zorgt voor een structurele toetsing van de realisatie. Daardoor is er geen sprake meer van een statische en geïsoleerde module materiële vaste activa, maar van een dynamische tool voor planning, analyse en evaluatie van de investeringen en alle daarmee samenhangende kasstromen. De investeringsmonitor voorziet in een analyse die gedragen moet worden op alle niveaus en disciplines binnen de organisatie.
Markt Update
Personalia
Whitepapers
Vragen over adverteren?
Kan ik je van dienst zijn met een toelichting of advies? Bel of mail gerust. Ik neem graag de tijd voor je.
Daan Commandeur
Partner Manager