Money Matters: Hoe goed is Klaas Wagenaar?

Lange tijd werd Wagenaar vereenzelvigd met de ondergang van het softwarebedrijf Baan. Hij mocht als CFO het bedrijf overdragen aan branchegenoot Invensys, nadat het door de gebroeders Baan was opgericht, groot gemaakt en bijna de nek omgedraaid. Hij deed dat aardig, die overdracht, maar niet wat je zegt geweldig. Zoals hij zelf van de week in een interview met NRC Handelsblad toegeeft: “De neergang was al ingezet toen ik kwam, eind 1997. Maar ik kon hem niet keren en daar baalde ik van.”

Die matglanzen reputatie kon hij in de jaren na de val van Baan niet van zich afschudden. Via enkele onduidelijke interim-klussen bestuursfuncties (o.a. bij Sonera, een bedrijf dat faliekant miskleunde met mobiele diensten waar niemand op zat te wachten) en een weinig vruchtbaar ad hoc samenwerkingsverband met adviesbureau Boer & Croon, kreeg hij de kans zich bij Getronics te bewijzen. Of liever gezegd, hij heeft die kans zelf geschapen, want hij heeft hoogstpersoonlijk bij Getronics aangeklopt om z’n diensten aan te bieden. En eerlijk is eerlijk, die kans heeft hij met beide handen aangegrepen.

Zijn voorgangers hadden het bedrijf willen redden door dezelfde wisseltruc toe te passen als Marc Lazar bij Versatel: uitstaande schulden om te ruilen voor aandelen. Dit lukte echter niet. Gelukkig maar, want die truc had ook heel slecht kunnen uitpakken. Althans naar de overtuiging van Wagenaar. Hij vreesde voor ‘een typisch bancaire oplossing’, waarbij de banken (veelal klanten van Getronics) een te sterke positie zouden krijgen ten koste van de andere stakeholders. “Versatel kon het zo doen, omdat het voor de klanten een veel anoniemer bedrijf is. Maar de waarde van Getronics zit in de relatie met de opdrachtgevers en de toeleveranciers, in de kennis en ervaring van de werknemers. Als je in zo’n onderneming een wig drijft tussen stakeholders, raak je alles kwijt. Dan loopt iedereen bij je weg.”

Wagenaar sloeg een andere route in. De route van ontvlechtig van het concern. Zo verkocht hij een goed renderend, maar relatief onbelangrijk onderdeel van het bedrijf – het salarisstrokenbedrijf Raet – om een groot deel van de schulden af te lossen. Daarna ging het bergopwaarts met het concern. In februari 2004 gaf Getronics nieuwe aandelen uit en loste met de opbrengst daarvan, 250 miljoen euro, de rest van de schulden af.

Het klinkt simpel, het reddingsplan van Wagenaar. En inderdaad hadden vele mensen een soortgelijk plan kunnen uitdenken. Alleen moet je wel beschikken over de nodige hardheid en daadkracht om het uit te voeren, en dat is maar weinigen gegeven. Wagenaar wel, en daarmee heeft hij zich onomstotelijk bewezen als goede crisismanager en CFO in tijden van nood – terecht ook dat het tijdschrift Chief Financial Officer hem heeft genomineerd voor de titel CFO van het jaar.

Maar een goede CEO? Natuurlijk zijn de aandeelhouders blij dat de koers van het aandeel Getronics tussen februari 2003 en april 2004 van een paar cent is gestegen tot rond de 2,50 euro. Maar waar denkt Wagenaar straks de groei uit te halen die de huidige koers-winstverhouding van 60 rechtvaardigt? Daar heeft hij tot dusver bijzonder weinig over gezegd. Dat valt wat tegen van een CEO van het jaar.