Minder werkkapitaal in de supply chain

De inleider Lennard van der Vaart geeft eerst een korte presentatie over zijn bedrijf Helvoet en de strategie die zijn bedrijf voert. Helvoet heeft als Private Equity owned producent en leverancier van high-tech rubber en kunststofcomponenten en assemblages een aantal uitdagingen te overwinnen op het gebied van werkkapitaal.

Klantspecifieke producten vormen voor Helvoet een uitdaging omdat één product slechts één afzetkanaal heeft. De klant wil in twee weken geleverd krijgen terwijl de doorlooptijd zes weken is. Verder is er is geen zicht op de bron en het eindproduct. De vraag naar de producten en de beschikbaarheid van de grondstoffen is onvoorspelbaar.

De insteek van Helvoet is eerst intern optimaliseren en vervolgens extern managen. Deze interne focus wordt bereikt door middel van lean thinking technieken. Het doel is om de voorraad, de doorlooptijd en de supportorganisatie te halveren en de output, de leverbetrouwbaarheid en de winstgevendheid te verdubbelen.

Bij het externe managen wordt er als volgt gedacht;
– Het is voorspelbaar dat klanten te laat betalen.
– Klantwijzigingen worden in rekening gebracht.
– Er worden duidelijke afspraken met klanten gemaakt over voorraden. Helvoet heeft geen werkvoorraad meer omdat hun leveranciers een veiligheidsvoorraad beheren.

Het is de taak van de controller om tegenwicht te bieden aan de organisatie terwijl de account manager afspraken maken met de leveranciers. Hiermee is het zaak de voorraad en logistiek op orde te krijgen en uiteindelijk om de leveranciers te beïnvloeden in hun eigen processen.

De inleiding van Van der Vaart wordt gevolgd door een panel discussie. Het panel bestaat uit Andre Bouwman (Manager Tax & Treasury, IMCD Group), Diederik Gunther (VP Finance, Hexion), Ton van dalen (Financieel Directeur, Care Schadeservices), Jan Roording (Business Controller, GTI) en Emiel van Boxtel (Group Controller, MCB International).

Het eerste discussiepunt is het beleid op voorraadgebied. Gunther geeft aan dat er zoveel mogelijk cash uit het werkkapitaal gehaald moet worden. De focus ligt bij voorraden. Bouwman vult aan: “return on investment is alles. Daarom moet er voor gezorgd worden dat het werkkapitaal zo laag mogelijk is.”

Ook Van Boxtel vindt werkkapitaal zeer belangrijk. “MCB produceert zo’n 30.000 verschillende artikelen. Een goed voorraadbeleid is voor ons essentieel.” Bij technisch dienstverlener GTI is de druk op het werkkapitaal opgevoerd. Roording: “onze leverancier Hagemeyer brengt voorraden die dagelijks nodig zijn op een logisch tijdstip langs bij onze projectsites. Dit is innovatief. Zo voorkom je voorraden op de balans en kan er eerder gefactureerd worden.”

Benchmarken van je voorraad met concurrenten en dit niveau nastreven leidt tot een verslechterde concurrentiepositie en lagere winstgevendheid, luidt de tweede stelling. Van Boxtel reageert: “benchmarking is een spiegel en kan een discussie op gang brengen, Het is niet meer dan dat.”

Bouwman vindt benchmarken een geweldige methode om als onderneming goed naar jezelf te kijken, maar is het desondanks niet helemaal met de stelling eens. Van der Vaart brengt lean thinking opnieuw ter sprake. “Je moet niet naar anderen kijken maar naar jezelf. Stel dat je voorraad is gehalveerd, halveer het dan nog is. Zo wordt het een never ending story.”

Een andere stelling luidt: verbetering van administratieve processen is gebaat bij een politiehouding van de finance en controlfunctie. De panelleden kunnen zich hier niet echt in vinden. Roording: “nee, oom agent kan een afdeling naar een goede performance begeleiden, maar een politieagent gaat het hele bedrijf overnemen.”

“Facts or fiction?”, vraagt Gunther. “Als je op onweerlegbare wijze kunt aantonen wat er aan de hand is, is een politiehouding helemaal niet nodig. Het uitgangspunt is dat we binnen het bedrijf als partners met elkaar omgaan.” Hier sluiten de andere panelleden zich bij aan.

Roording van GTI heeft ook een stelling ingebracht. Deze luidt: hoge voorraden zijn symptomen van dieper liggende problemen: lack of management control! Hij licht toe: “als de voorraden te hoog zijn klopt er iets niet. Het heeft te maken met slecht management control door het MT.”

Er wordt door de overige panelleden weinig tegen deze stelling ingebracht. Bouwman vult aan dat deze stelling ook geldt voor het crediteuren/debiteuren beleid, en besluit daarmee deze sessie over werkkapitaal in de supply chain.