Michel van Woesik (CFO Hoogwegt Groep): “Regels en protocollen geen garantie goed risicomanagement”

Het gevolg is, volgens Van Woesik, dat de essentie van ondernemen, het nemen van risico, naar de achtergrond wordt gedrongen. Een goede bedrijfscultuur is volgens hem een veel betere verdediging tegen ongewenst gedrag en risico’s dan meer en strengere regelgeving.

Van Woesik spreekt uit ervaring. Voor hij vijf jaar geleden CFO bij Hoogwegt werd, was hij werkzaam bij een Amerikaans bedrijf dat moest voldoen aan Sarbanes-Oxley. “Daar heb ik me vaak afgevraagd: waar zijn we nou allemaal mee bezig? Je was druk met het afwerken van lijsten, maar wat het uiteindelijk opgeleverde voor het bedrijf of het businessmodel, was
niet altijd duidelijk.”

Hoogwegt is een private onderneming en heeft hierdoor minder te maken met de strakke wet- en regelgeving waaraan beursgenoteerde ondernemingen moeten voldoen. De cultuur bij de internationale handelaar in zuivel is vooral gericht op ondernemerschap en sterke eigen verantwoordelijkheid.

Het familiebedrijf, dat 46 jaar geleden werd opgericht, is uitgegroeid tot een multinational met twaalf dochterondernemingen en vestigingen over de hele wereld. In 2010 werd een omzet van meer dan 2 miljard euro behaald en een winst van 37 miljoen euro. Afnemers zijn producenten van voedingsmiddelen, zoals Nestlé, Friesland Campina, Arla en Unilever, bedrijven die eindproducten maken.

Hoogwegt brengt internationaal vraag en aanbod bij elkaar. De markt waarin Hoogwegt actief is, is er een van grote volumes en volatiele prijzen. “Als we het over de business hebben, dan hebben we het over metric tons in plaats van omzet”, stelt Van Woesik. “We kijken in eerste instantie niet naar omzet, maar naar volume. In de omzet zit een groot prijseffect, omdat de prijzen van zuivelgrondstoffen ontzettend snel op en neer gaan. De prijsbewegingen worden met name bepaald door vraag-en-aanbodverwachtingen.”

“Als er onrust is in Afrika”, vervolgt Van Woesik, “proberen we in te schatten wat dat betekent voor het beroep dat Algerije doet op de zuivelmarkt. Droogte in Rusland kan leiden tot meer import. China heeft te kampen gehad met schandalen in de zuivelindustrie, waardoor de productie van zuivel in China is gedaald, terwijl de consumptie jaar in, jaar uit toeneemt. Het ontstane gat moet worden gedicht door de wereldmarkt.”

Een belangrijk onderdeel van het businessmodel van Hoogwegt is volgens Van Woesik gebaseerd op het nemen van gecalculeerde risico’s in een markt die men goed kent. “We hebben een zekere risk appetite en de vraag is: waar zet je die in? We beperken ons in principe tot het handelen in zuivelproducten en de prijsrisico’s die we daardoor lopen. Daar weten we veel van af. We zitten over de hele wereld en krijgen veel informatie binnen over productie, afnemers en trends in de markt. Op basis van deze informatie adviseren we onze klanten of ze wel of niet moeten kopen. We nemen ook het prijsrisico van onze klanten over door ze langlopende contracten aan te bieden. Dat kunnen we doen, doordat we ons aan de achterkant kunnen indekken. We hebben een enorm netwerk, we zijn de grootste onafhankelijke handelaar.”

Hoogwegt handelt voor eigen rekening. Het positiespel is een activiteit met risico. “Soms zitten we ernaast, maar dat accepteren we ook”, stelt Van Woesik. De directie heeft limieten gesteld ten aanzien van de risico’s die de werkmaatschappijen mogen nemen. “Valutarisico dekken we in, we gaan niet speculeren op een bepaalde valutabeweging. Hetzelfde geldt voor verkopen aan onze klanten, in principe worden al onze afnemers verzekerd via kredietverzekeraars. Het landenrisico en het afnemersrisico willen we verzekerd hebben. Dat moet, want we werken met smalle marges van 3 à 4 procent. Als een klant omvalt, betekent dit dat we een factor 25 meer moeten verkopen om het goed te maken. Ten aanzien van het innemen van posities in de markt hebben we strenge richtlijnen, maar is er voldoende ruimte voor ondernemen. Een werkmaatschappij kan een keer verlies lijden door een verkeerd besluit, zolang het die onderneming niet in gevaar brengt.”

Het zit volgens Van Woesik in de aard van de business dat er risico wordt genomen. “Zeker in de markten waar we nu zitten, waar vraag en aanbod veel sneller veranderen, informatietransparantie toeneemt en prijsfluctuaties enorm zijn toegenomen.” De structuur van Hoogwegt is gericht op ondernemen.

De verantwoordelijkheid voor de balans en de resultatenrekening ligt niet bij het centrale bestuur, maar bij de dochterbedrijven. Maatregelen van de raad van bestuur die als een beperking voor de business worden beschouwd, moeten volgens Van Woesik goed beargumenteerd worden voordat de dochterbedrijven akkoord gaan. “Dat is goed, zij dragen de verantwoordelijkheid. Overigens is het wel zo dat de twee andere leden van de raad van
bestuur over zeer veel ervaring beschikken, de taal spreken en snappen wat er speelt.”

Veel geschreven regels en protocollen zijn er volgens Van Woesik niet, maar de ongeschreven regels zijn zo in de cultuur verankerd dat iedereen zich daaraan houdt. “Onze mensen weten wat er wordt verwacht en zijn hierover ook heel duidelijk tegen elkaar.” Nieuwe werknemers krijgen de ongeschreven regels en cultuur bijgebracht door jarenlange interne begeleiding.

“Een nieuwkomer in de commerciële hoek laten we eerst een aantal maanden meedraaien op de logistieke afdeling om te leren wat er allemaal moet gebeuren om een deal ten uitvoer te brengen. Hij moet besef krijgen van de processen die erachter zitten en de basis goed begrijpen. Dan wordt hij toegewezen aan een team van handelaren. Langzamerhand krijgt hij steeds meer vrijheid en natuurlijk stoot hij ook een keer zijn neus. Daar leert hij van. Hij wordt echter wel goed begeleid.”

####

“Uiteindelijk komt het op vertrouwen aan”, stelt Van Woesik. “We moeten primair kunnen varen op ‘trust me’, aangevuld door ‘show me’. We hanteren daarmee meer het Rijnlands model met een eigen cultuursaus van Hoogwegt. Cultuur is een belangrijk onderdeel van onze ‘first line of defence’. Dat is het fundament, als dat niet in orde is, lukt het niet. Mensen hebben veel plezier binnen het bedrijf, ze blijven hier lang. Daar zit een duidelijk positieve kant aan: ze weten echt waarover ze het hebben en dat is heel belangrijk. We werken met zulke smalle marges dat de uitvoering van een deal echt perfect moet zijn, niet alleen de deal zelf, maar ook de hele ondersteuning, de financiering en de logistieke afhandeling. We stappen nooit uit contracten, ook als we iets voor 100 hebben verkocht en we kunnen het voor 150 verkopen, leveren we de producten gewoon uit voor 100. Leveranciers en
klanten blijven terugkomen. Ethiek is ontzettend belangrijk.”

Om de cultuur te behouden is Hoogwegt volgens Van Woesik kritisch in de keuze van medewerkers. “We nemen vaak vrij jonge mensen aan, net van het hbo of de universiteit, of mensen met enkele jaren ervaring, omdat we ze echt helemaal willen opleiden. Er gaan jaren overheen om dit goed te doen. Als je toch een verkeerde inschatting hebt gemaakt,
blijkt dat snel. Uiteindelijk gaat zo iemand toch weg. Het is ontzettend veel teamwork, medewerkers mogen niet in hun eentje posities innemen. Dat gebeurt altijd in overleg. We weten ook van elkaar waar we mee bezig zijn. We hebben geen bedrijfjes binnen een bedrijf. Medewerkers kunnen ook geen individuele resultaten claimen binnen de dochtermaatschappijen. Het is moeilijk te zeggen of een succes wordt bepaald door goede inkoop- of door goede verkoopprestaties, beide zijn even belangrijk voor het uiteindelijke resultaat.”

De afgelopen jaren heeft Hoogwegt een sterke groei doorgemaakt. Vorig jaar werd Meelunie overgenomen, een handelaar in plantaardige proteïnen met een soortgelijk businessmodel. De ambities zijn om verder te groeien. “We zijn een grote partij in een aantal producten, we willen het zuivelproductenpakket graag verder verbreden, met name door extra groei in de kaas- en zuivelingrediënten. Die groeiende organisatie moeten we onder controle houden. We voeren nu de discussie hoe we ons moeten organiseren als we twee keer zo groot worden. We willen de controle behouden zonder het ondernemerschap te verliezen.”

“Eén ding is heel duidelijk, een functionele organisatie zou voor ons de dood in de pot betekenen. Op dit moment voelt het lokale management zich verantwoordelijk voor een probleem en lost het op. Bij een functionele structuur krijg je potentieel wijsgedrag: daar gaan wij niet over, dat moet iemand anders regelen. Op dit moment is er wel een proces gaande van meer overleg en samenwerking tussen de commerciële, logistieke en financiële afdelingen van verschillende werkmaatschappijen. Daar zien we hele positieve effecten van”, aldus Van Woesik, die het als zijn grootste uitdaging ziet om het ondernemerschap en de slagvaardigheid voor Hoogwegt te behouden in combinatie met het versterken van het risicomanagement.

Regels en protocollen verminderen risico’s niet. Mensen wel
Ondernemen is risico’s nemen. Michel van Woesik zegt: “Het nemen van gecalculeerde risico’s op een markt die men goed kent.” Daarmee typeert hij twee zeer belangrijke risicobeheersingsmaatregelen: het kennen van de markt en het nemen van gecalculeerde
risico’s. Ofwel: we houden rekening met marktrisico en voor het overige hanteren we een effectief operationeel risicomodel. Immers, als je de risico’s kunt calculeren, ken je het effect – in prijs – als er iets misgaat. Dat wordt wel duidelijk uit zijn uitspraken.

Ethiek is ook een belangrijke factor in het ondernemen bij de Hoogwegt Groep. Michel heeft het over cultuur en het aannamebeleid van de onderneming. Men wil nieuwe werknemers
vooral zelf opleiden om ze uitermate vertrouwd te maken met de heersende cultuur. Dat is er een van samenwerken, snel handelen en dat in goed overleg. Bij Philip Sidney zien wij de beheersingsmaatregelen altijd liggen op de niveaus van mensen, processen en systemen. Die passen we ook consequent toe.

Mensen moeten, kort gezegd, opgeleid en geautoriseerd zijn. De processen moeten zodanig worden aangestuurd en zijn ingericht dat deze de gewenste cultuur reflecteren. En de gewenste uitkomsten natuurlijk. Systemen – ERP of corporate performancemanagement – ten slotte dienen die keuzes te ondersteunen en te bevorderen.

De Hoogwegt Groep ziet duidelijk de cultuur – en daarmee de mensen – als eerste verdedigingslinie. Volkomen terecht. Dat is waar alles start. De mensen worden zorgvuldig gekozen en opgeleid. Het personeelsbeleid is daarop gericht. De mensen binnen de Groep hebben ook duidelijke autorisaties: ‘je mag handelen, maar posities innemen doe je niet alleen’. De processen en verwante procedures zijn zodanig ingericht dat er ook feitelijk sprake is van overleg.

De uitdaging waarvoor de Hoogwegt Groep zich nu geplaatst ziet, is het verwerken van de gerealiseerde sterke groei en het anticiperen op verdere groei. Blijft het huidige risicobeheersingsmodel wel houdbaar?, vraagt Michel zich feitelijk af. Bij een sterke hiërarchische of functionele onderschikking wordt risicobeheersing inderdaad snel een corporate ‘ding’: ‘jij mag het zeggen’. Zo bevrijdt de eerste verdedigingslinie zich – vaak terecht – van zijn verantwoordelijkheid. Alle mooie principes ten spijt. Want als je er niet over gaat, waarom zou je er dan verantwoordelijkheid voor willen nemen?

Voor de Hoogwegt Groep ligt er nu de uitdaging om te bewijzen dat groot en decentrale risicobeheersing goed samen kunnen gaan. De ondernemingen – of cellen – hebben allemaal een sterke cultuur. Deze hangt nauw samen met het businessmodel. De overname van de Meelunie hoeft dus geen verstoring op te leveren. De gerichtheid op ondernemen en risicobeheersing is grosso modo dezelfde. Die bewuste keuze zal telkens bepalend blijken te zijn voor het succes van de Groep. Telkens dus ook de keuze voor lokale en decentrale sterkte in plaats van centrale aansturing en hiërarchie ter bevordering van het corporate ego. De Hoogwegt Groep lijkt duidelijk te kiezen voor corporate succes.

Gert Demmink, managing partner, Philips Sidney