Markten, mensen en management

Om te beginnen een paradox. Economen houden zich veelal bezig met bedrijven, maar zijn van huis uit helemaal niet geïnteresseerd in het bedrijfsleven. Ze kijken juist naar het grote geheel van de economische ordening. Ze bemoeien zich met bedrijven op het moment dat ze nadenken over de werking van markten. Daarop spelen bedrijven een rol als aanbieder. Om die reden hebben economen een theorie nodig over het gedrag van bedrijven. En die theorie is er een van een stuitende simpelheid: als de prijs laag is bieden ze weinig aan, en als de prijs hoog is veel.

Eenzelfde (maar tegengestelde) redenering geldt op de inputmarkten: de arbeidsmarkt en de vermogensmarkt. Bedrijven worden in deze theorie opgevat als een ‘monoliet’: er is één beslisser die alle besluiten neemt en voor wiens rekening en risico de onderneming wordt gedreven. De werknemers voeren de bevelen vervolgens onmiddellijk uit. De beslisser weet bovendien alles, altijd en bij voorbaat. Een beslissing is in zo’n situatie dan ook leeg. Daarbij moet bedacht worden dat alle beslissers beschikken over dezelfde volkomen kennis van wat er komen gaat. Tot in de eeuwigheid is het leven en de welvaart bepaald, verdeeld, onontkoombaar en saai.

ONZEKERHEID
In dat gedachtegoed zijn in de loop der tijden twee belangrijke breuken ontstaan. De eerste betrof de aanname van zekerheid, van de volkomenheid van de beschikbare kennis. Enigszins gestoord door de realisatie dat deze veronderstelling in de werkelijkheid niet opging, hebben economen het verschijnsel onzekerheid opgepakt door te gaan werken met risico, waarin de onzekerheid gekwantificeerd kan worden door middel van statistische entiteiten. In het vakgebied corporate finance gebeurt dat vooral. De bèta is daar een goed voorbeeld van.

Bedrijfseconomen hebben daar nog een andere vorm van onzekerheid aan toegevoegd. Ik noem het maar ‘quasi-onzekerheid’: complexiteit. Dit is geen echte onzekerheid, maar doet zich wel als zodanig aan de mens voor, omdat de ingewikkeldheid van de situatie hem boven het hoofd groeit. Wetenschappers noemen dat een vorm van ‘bounded rationality’.
Productieprocessen, een veelheid aan distributiemogelijkheden, een zeer divers scala aan klanten zijn dagelijkse voorbeelden van situaties die voor een gemiddelde beslisser al snel chaotische vormen aannemen. Wil de controller zijn/haar taak naar behoren vervullen, dan dient deze beslisser geholpen te worden bij het nemen van beslissingen. Daarom zijn controllers goed opgeleid in het modelleren van complexiteit, zodat door middel van structuur en rekenkracht een belangrijk deel van de ‘onzekerheid’ weggenomen kan worden. We begrijpen
misschien de chaos niet, maar we weten wel wat er uitkomt. In deze vorm van ondersteuning zijn we intussen erg goed geworden. Zeker op de universiteiten.
Geen situatie zo ingewikkeld of we kunnen er wel structuur in brengen. Eigenlijk kun je zeggen dat we op dit terrein alleen nog hier en daar een puntje op een verdwaalde i kunnen zetten.

AGENTEN De tweede breuk is ernstiger. Die betreft dat ene zinnetje
hierboven, waarin gesteld werd dat de werknemers alle bevelen onmiddellijk
uitvoeren. Wij weten allemaal dat dit vaak niet zo is. Pas vanaf de jaren
zeventig is deze ontluistering massaal doorgedrongen tot het economenvolk.
Men heeft erop gereageerd door in de theorie omtrent het ondernemingsgedrag
de veronderstelling van de monoliet te vervangen door de principaal, een opdrachtgever, en een agent, een opdrachtnemer. Zo is de aandeelhouder
een principaal en de CEO de agent. Maar binnen de onderneming is de CEO de principaal en de divisiemanager een agent.

De belangrijkste veronderstelling in deze gedragstheorie is dat de agent een eigen vrijheid van handelen heeft en neemt. Hij dient wel de opdrachten uit te voeren, maar zal daarbij zijn eigen belang niet uit het oog verliezen. En dat eigen belang wordt niet misverstaan door de theoretici. Men spreekt zelfs over ‘selfinterest with guile’ (slinksheid, verraderlijkheid, valsheid en bedrog). De onderneming wordt nu opgevat als een kluwen van afspraken tussen elkaar nauwelijks vertrouwende personen, die gezamenlijk doelen moeten bereiken die men maar ten dele deelt. Dat is de basisgedachte achter de agentschapstheorie waarop economen hun hoop voor de toekomst hebben gevestigd en die is uitgewerkt tot een hechte en heldere managementbenadering.

EENZIJDIGE BENADERING
De ruggengraat van dit perspectief is direct herkenbaar in de huidige voorschriften op het terrein van corporate governance en de veelkleurige paletten van de aanbieders van corporate performance management. Ook de meeste ontwerpen van interne controlesystemen zoals wij die kennen, en de zienswijzen op het vakgebied management control worden gedragen op de vleugels van deze theorie. En toch is die benadering eenzijdig – zij het in een periode van haast panische angst voor teleurstellingen wel begrijpelijk.

Maar geen vitale weg naar de toekomst. Het wordt tijd dat we andere boeken gaan lezen, waarin een rijker beeld van de menselijke motivatie wordt geschetst. Zodat we het stimuleren van mensen tot creativiteit en innovatie niet hoeven over te laten aan charismatische managers, maar zelf, als controllers en CFO’s, kunnen bijdragen aan een vitale toekomst!

1) Voor een stevig handboek: James A. Brickley, Clifford W. Smith & Jerold
Zimmerman, Managerial economics and organizational architecture, McGraw-
Hill 2004. Voor een luchtiger leesbaar ‘weekendboek’: John Roberts, The modern
firm: Organizational design for performance and growth, Oxford University
Press 2004.