Mark van den Biggelaar, CFO Heijmans: De rol van Finance in vastgoedontwikkeling

Ook bouw- en vastgoedbedrijf Heijmans heeft last van deze onzekerheid, maar het bedrijf, dat door interne omstandigheden eerder dan andere bouwbedrijven gedwongen was fors in te grijpen in de organisatie, heeft de eerste stappen naar herstel gemaakt en heeft volgens CFO Mark van den Biggelaar weer vaste grond onder de voeten.

Hoe gaat u om met de huidige onzekerheden in de markt?
Onzekerheden en externe omstandigheden horen bij het leven en bij ondernemen. We zitten nu heel erg in de actualiteit van een soort crisisbeleving, maar het is de kunst om daar doorheen te kijken. Heijmans is door de bedrijfseigen interne problematiek eerder in de problemen gekomen dan andere bouwbedrijven, waardoor we ook relatief vroeg stevig hebben kunnen ingrijpen. Hierdoor kunnen wij op dit moment met wat meer vaste grond onder de voeten naar ons bedrijf en de toekomst kijken.

Het is wel belangrijk dat er snel zekerheid komt over een belangrijke sector voor de Nederlandse economie als de woningmarkt. Dat heeft niet alleen te maken met de hypotheekrenteaftrek, maar ook met de huursector. Er moet een vaste koers komen. De consument wordt door alle onzekerheden terughoudend, en dat is geen goede zaak. Er moeten wel partijen blijven die hun nek durven uitsteken, of het nu gaat om banken die hypotheken verstrekken, of wij in onze rol als vastgoedontwikkelaar. Je hebt dan wel behoefte aan een beeld van wat er gaat gebeuren.

Hoe belangrijk is de rol van de CFO in de vastgoedontwikkeling?
Bij Heijmans werken we als een team. Mijn rol is het om voorstellen nuchter te bekijken vanuit strategie en bedrijfseconomische ratio’s. De business heeft ideeën en ik kijk vanuit de ratio: hoe zit de cashcomponent in elkaar? Zeker bij vastgoedkwesties is het zaak om de lange termijn te bewaken en te kijken of een plan logisch is. Het is het uitdagen van de business, maar bij vastgoed en complexe bouwprojecten zit de waarde ook in het intensief discussiëren met elkaar. Je hebt elkaars kennis nodig om tot het beste resultaat te komen. Dat zijn we in het management aan het ontwikkelen.

Een intensieve kritische dialoog op alle niveaus is absoluut een groot element in de cultuurverandering die we hebben ingezet. De financiële discipline heeft een eigen verantwoordelijkheid in de dialoog met de business om te zorgen dat je met elkaar tot beste oplossingen komt. Het is een andere manier van checks and balances organiseren. Processen en procedures moeten kloppen, maar het gaat er nog veel meer om dat de juiste dialogen en discussies worden gevoerd voor je tot een beslissing komt. Dat is geïnitieerd door Rob van Gelder (voormalig CEO, red.), die midden 2008 het management overnam. Inmiddels is het ingeworteld in het directieteam, daar besteden we veel tijd aan.

Hoeveel tijd besteedt u daaraan?
Per saldo gaat het grootste deel van mijn tijd daarin zitten. Of zelf de discussie voeren, of maken dat je eigen team op allerlei fronten in het concern eraan deelneemt en op grond van individuele projecten de discussie zal voeren. Deze cultuur is heel wezenlijk om een infra-, bouw- en vastgoedonderneming succesvol te maken.

Hoe is het risicomanagement vormgegeven?
Ondanks de hoge toegevoegde waarde zijn de winstmarges in de bouwbranche betrekkelijk laag. Bij goed management van werkkapitaal kan het bedrijf worden gerund met een zeer laag geïnvesteerd vermogen. Bij de lage marges en die cashkant hoort ook een uitstekend risicomanagement. Als je die drie-eenheid weet te ontwikkelen, kom je tot een succesvol bedrijf. Daarbij is de vastgoedkant net iets anders, omdat daar het geïnvesteerd vermogen anders in elkaar zit, maar ook daar gaat het veel meer om kijken naar kasstroompatronen over de jaren heen om een goed rendement op geïnvesteerd vermogen te maken.

De drie dimensies komen in de dialoog met de business steeds terug. Bij elk project graven we door: kunnen we de marges verbeteren en hoe kunnen we dat doen? Hoe denkt het projectmanagement erover? Hoe zitten de contracten in elkaar? Maar ook: welke potentiële risico’s kunnen die marge beïnvloeden en hebben we die risico’s in beeld, worden die gemanaged of afgedekt via een contract of opslag in de prijs? De kunst is om de hele risicodimensie vanaf dag één integraal te betrekken bij de projectbeslissingen.

####

Wat zijn uw groeiplannen?
Tot 2008 hebben we moeilijke jaren gehad, in onze beleving zijn we in te veel richtingen gegroeid, terwijl de interne organisatie daar niet op was ingesteld. In 2008 hebben we de organisatie opnieuw ingericht. Groei is geen doel op zich, maar we willen het bedrijf ontwikkelen in de richting van maximaal succes. De nadruk ligt op Nederland. Met de herstructurering is de bodem gelegd, we hebben sindsdien veel meters gemaakt. Toch heb je een andere cultuur niet zomaar voor elkaar, je moet er elke dag hard aan werken, maar dat is juist interessant. Het interessantste is dat het bij ons over echte dingen gaat, en dat we in een bedrijf werken met mensen die passie hebben voor wat ze maken.

Hoe geeft u de planning vorm?
Plannen is voor mij ervoor zorgen dat je met z’n allen gestructureerd bezig bent. Budgetteren is niet alleen zaligmakend, het moet de juiste richting geven. Het moet geen bureaucratisch intern proces worden. Je moet vooral zorgen dat er structuur is in het aansturen van de organisatie: jaar op jaar steeds een eindje verder komen, beter dan je concurrent zijn. Het afgelopen jaar hebben we met reorganisaties grote klappen gemaakt, nu is het zaak om de interne processen te verbeteren. We hebben een Lean Six Sigma-traject opgestart, waarin we veel tijd investeren om intern allerlei processen met input vanuit de werkvloer te verbeteren.

Belangrijk is dat je een programma neerzet met top-down support, een soort klein projectbureau dat ondersteuning biedt aan de business om op een gestructureerde manier aan een thema te werken. Dat kan gaan om opleverpunten, maar ook om ziekteverzuim, de doorlooptijd van materialen naar de bouwplaats en het beheer van eigen equipement. Proces voor proces oppakken, praten met mensen die ermee bezig zijn, wat zijn mogelijke verbeteringen? Dat moet je meetbaar maken en kijken of de verbeteringen serieus genoeg zijn om ze aan te pakken. Je moet dan ook controleren of ze het gewenste resultaat opleveren.

Waarom hebt u voor Heijmans gekozen?
Het is interessant om te werken vanuit een team waarin mensen met dezelfde mindset zitten. Dan kun je stapsgewijs dingen oppakken om een sterkere onderneming te maken. Dat levert een andere visie en aansturing vanuit de top op, die veel dichter bij de operatie van het bedrijf zit. Allerlei grote projecten worden integraal met ons als directie besproken. En dat is de mindset waarmee we het bedrijf willen aansturen.

Ik vind het niet zo belangrijk in welke sector je werkt. Veel belangrijker is of je met mensen kunt werken in een cultuur en in een managementsetting waarvan je denkt: Daar kan ik een succes van maken. Ik vind het ook belangrijk om in een bedrijf te werken dat tastbare producten of diensten maakt en dicht bij echte wereld staat. Ik heb de eerste zes jaar bij een financiële instelling gewerkt, en met groot plezier. Typerend was wel dat je met grote bedragen werkte, maar eigenlijk ver van de echte wereld af zat.

Wat is uw rol als CFO in de strategiebepaling?
Vanuit een financieel-economische achtergrond ben ik een actieve speler in het directieteam. Als financiële man kijk ik vanuit feiten en cijfers en probeer goed te luisteren naar de ideeën van de business om die onderbouwd te krijgen met cijfers. We werken als een team waarin ieder kijkt vanuit zijn eigen rol, vanuit het idee van vooruitkijken. De economics op lange termijn moeten kloppen. Je moet blijven doorvragen over getallen. Waar leidt het idee toe? Je moet zorgen dat je als financiële man door je eigen opstelling maximaal effectief bent als onderdeel van het bestuur.

Is er tijd voor de strategische rol?
Er is zeker tijd voor strategie, je moet wel vanaf de eerste dag zorgen dat de basics van de financiële functie op orde zijn, anders vervalt je geloofwaardigheid. De basics waren bij Heijmans altijd goed op orde, maar we moeten nog een ontwikkeling doormaken in de vertaling naar performancemanagement. Er is een groot verschil tussen data en informatie. De data zijn goed, maar hoe vertaal je die nou in informatie voor het management over waar we staan, en hebben we ook een goed gevoel bij waar we morgen staan en volgend jaar? Wat zijn risico’s en kansen? Hier liggen verbeteringen.

In mijn rol heeft dat te maken met het neerzetten van een kleine, maar professionele controlling, meer businesscontrolling, op groepsniveau. De ideale financiële functie heeft een sterke lifeline met financial reporting, die zorgt dat de interne cijferstroom goed is, met daarnaast een controllingclub die de businesskant achter de feiten en cijfers snapt. De derde stroom is treasury, de financieringskant. Alles moet werken als binnen een team en elkaar weten te versterken.

Heijmans heeft een geschiedenis van winstwaarschuwingen, hoe wint het het vertrouwen van beleggers en analisten terug?
Al snel na de herfinanciering in 2009 hebben we veel geïnvesteerd in het vertrouwen van businesspartners. Ikzelf en collega’s hebben er veel tijd aan besteed om open en eerlijk aan partijen van buiten uit te leggen waar we mee bezig zijn. Mensen trekken daarop zelf hun conclusies. We proberen iedereen goed mee te nemen in onze bezigheden. Dat is best moeilijk in onze branche. Vooral in vastgoed, met langetermijnprojecten, is het lastig om een financieel doorzicht te geven van waar je staat.

Er zijn projecten waarin de ontwikkelaar ook een financieringspositie heeft. Als je kijkt naar onze balans, is het moeilijk om daar indicatoren uit te halen die echt met de business te maken hebben. We moeten meer ons best doen om te vertellen wat we doen. Ondanks het feit dat ‘transparant zijn’ een soort buzzword is geworden, moet je toch echt open en dus transparant willen zijn en laten zien dat je risicomanagement serieus neemt. Dat is een van de dingen die bij mij boven aan de agenda staan.

Bedrijf Heijmans NV
Naam Mark van den Biggelaar
Functie Lid van de raad van bestuur en CFO
Burgerlijke staat Getrouwd, 3 kinderen
Geboortedatum 6 oktober 1968
Carrière september 2009 – heden Lid van de raad van bestuur en CFO Heijmans. Daarvoor lid van hoofddirectie en CFO Samas, lid van de directie en CFO Randstad Nederland, diverse andere functies bij Randstad Holding, Koninklijke Nedlloyd en ABN AMRO

Klassieker uit het archief van Financieel-Management.nl: 5 varianten van forecasting – rolling forecasting uitgediept