5 Varianten van forecasting: rolling forecasting uitgediept

5 Varianten van forecasting

1. Budgetteren en jaar-einde prognose (= latest estimate)
Naast het jaarlijkse budgetproces dat meestal in het vierde kwartaal wordt afgerond, wordt tevens ieder kwartaal of maand een prognose opgesteld. Forecasting is een simpel, duidelijk proces om de verwachte resultaten van de planningselementen uit het budget per ultimo het lopende jaar in te schatten. Soms worden ook tussenliggende kwartalen ingeschat. De doelstelling van deze prognoses is om te kijken of de budgetresultaten nog steeds haalbaar zijn. Tevens wordt de performance in relatie tot het voorafgaande jaar bewaakt. De forecast dient primair als early warning: afwijkingen tussen de laatste prognose en het budget zullen leiden tot aanvullende acties. Deze correctieve acties hebben maar één doel: het realiseren van het budget. Feitelijk werken uw tactische planningsprocessen als een diagnostisch control systeem. Het voordeel van dit systeem ten opzichte van een ‘klassiek’ budgetproces is dat tussentijds wordt ingeschat of de jaardoelstellingen, en dus ook jaar één van het strategisch plan, worden gerealiseerd. Tevens kunnen op basis van deze signalering preventieve maatregelen worden genomen. Het nadeel is dat naarmate het jaar vordert de prognosehorizon wel heel kort wordt. Daarnaast wordt pas laat in het lopende jaar, bij de start van het nieuwe budgetproces over jaareinde heen gekeken. Pas dan ontwikkelt de organisatie een gezamenlijk zicht op materiële veranderingen die de organisatie kunnen raken.

2. Budgetteren en voortschrijdende prognose (rolling forecasts)
Een wijziging op bovengenoemde variant, waarin zowel een budget- als een prognoseproces wordt toegepast, is het werken met een voortschrijdende prognose. Ook hier wordt eerst een budget opgesteld. Daarnaast maakt de organisatie een prognose die, op periodieke momenten door het jaar heen een aantal (meestal 4 tot 6) kwartalen vooruitkijkt. Het voordeel is dat tussentijds de voortgang kan worden bewaakt. Tevens tracht deze werkwijze de ‘kortzichtigheid’ van de vorige variant te voorkomen. Het nadeel is dat binnen dit systeem dikwijls het budget nog steeds het middel is om mensen te belonen. Als dat zo is, loopt de organisatie het risico dat het management nauwelijks geïnteresseerd is in het deel van de prognose dat over de kalendergrens heen valt, terwijl het meer tijd en effort kost om deze informatie te verzamelen en rapporteren.

3. Voortschrijdende prognose (geïntegreerd budget)
In deze variant werkt de organisatie alleen met een voortschrijdende prognose, maar wordt één prognose als het budget beschouwd. Meestal is dit de prognose die in het vierde kwartaal wordt opgesteld. De planningshorizon van deze prognose is daarom ook minimaal vijf kwartalen. De organisatie kan het kalender-denken nog niet loslaten. De prognose die als budget wordt gezien, blijft gedurende het jaar de meetlat en de aanleiding voor aanvullende acties. Het voordeel ten opzichte van model 2 is dat één prognoseproces wordt uitgespaard. De eerder bij punt 2 genoemde voor- en nadelen blijven van toepassing.

4. Voortschrijdende prognose (diagnostisch)
In deze variant wordt niet meer gebudgetteerd. Anderzijds kan ook worden gezegd dat vier keer per jaar wordt gebudgetteerd. In dit model wordt ieder kwartaal een financiële prognose opgesteld met een planningshorizon van twee tot zes kwartalen vooruit. De resultaten van deze prognose worden ieder kwartaal opnieuw afgezet ten opzichte van de strategische lijn. Afwijkingen worden geanalyseerd en waar nodig wordt (een deel van) de prognose opnieuw uitgevoerd, totdat het management akkoord gaat met deze prognose. Na het akkoord is de laatste prognose de basis waarop de organisatie wordt aangestuurd. Middelen worden op basis van de laatste prognose beschikbaar gesteld. Ook dit is feitelijk nog steeds een diagnostisch proces. De strategie is de meetlat en het gedrag zal erop geënt zijn dat de strategische lijn wordt vastgehouden.

5. Voortschrijdende prognose (interactief)
Deze methodiek qua aanpak vergelijkbaar met voornoemde variant, maar nu stuurt de prognose de strategie. Ons inziens is dit een gevaarlijke combinatie. Forecasting is immers een proces van discipline. Iedere keer opnieuw wordt conform een vaste tijdstabel informatie verzameld om proactief te kunnen reageren. Strategie is een proces waarin creativiteit hoogtij dient te vieren. Deze karakteristieken zijn totaal verschillend. Discipline en creativiteit zijn elkaars tegenpolen.

Stand van zaken rond rolling forecasting
Uit een benchmark onderzoek van EyeOn onder vooraanstaande multinationals in Nederland blijkt dat deze organisaties het belang onderkennen van rolling forecasting om te sturen op strategie implementatie. 40% van deze bedrijven passen dit daadwerkelijk toe; de meeste bedrijven gebruiken jaareinde prognoses. Bedrijven uit de High-Tech industrie die opereren in sterk volatiele markten passen rolling forecasting toe. Hierbij varieert de planningshorizon tussen 4 en 6 kwartalen. Een reden kan zijn dat voor rolling forecasts in principe met meer effort meer informatie wordt gerapporteerd dan bij jaareinde forecasting. Bovendien zien we dat het management amper verder kijkt dan de kalendergrens als men beloond wordt op de realisatie van het budget.

Richtlijnen voor rolling forecasting
De keuze voor rolling forecasting hangt af samen met:
1. Frequentie van forecasting in overeenstemming met de dynamiek van de markt
2. Planningshorizon in relatie tot management beslissingen    

1. Stem de frequentie van forecasting af op marktdynamiek

De onderstaande tabel kan helpen om de marktdynamiek in kaart te brengen:

Van de voornoemde varianten is het budget met een halfjaarlijkse of kwartaallijkse latest estimate geschikt in stabiele omgevingen, aan de linkerkant van het spectrum van de tabel. U zult frequenter forecasten naarmate ontwikkelingen op uw belangrijkste markten dynamischer en minder voorspelbaar zijn. Dus eerder maandelijks/wekelijks in plaats van kwartaallijks. Overigens kunt u een kwartaalcyclus aanvullen met een lichtere maandcyclus waarin de organisatie de materiële risico’s en kansen t.o.v. de formele kwartaalforecast rapporteert.

2. Breng planningshorizon in lijn met management beslissingen

Hoe ver wilt u vooruitkijken in de forecast? Dit is geen triviale vraag. Bedenk dat het doel van forecasting niet is het juist voorspellen van de toekomst!! De forecast horizon hangt af van het doel waarvoor de forecast wordt opgesteld. Forecasts voor de lange termijn planning en scenario-achtige toekomstverkenningen kunnnen een tijdvak van  5 – 10 jaar bestrijken, terwijl forecasts voor middellange termijn planning een horizon van 3- 5 jaar omvatten. We hebben gezien dat de financiële forecast primair als early warning dient: hoe brengt u de operatie tijdig in lijn met doelstellingen vastgesteld in het budget en strategie. De lengte van de planningshorizon in de forecast is daarom evenredig met de tijd om de beslissingen over correctieve acties te effectueren.

Als planningsinformatie uit de forecast daarnaast wordt gebruikt voor (des-) investeringsbeslissingen met een doorlooptijd van 2 jaar zult u verder kijken dan het lopende kalenderjaar en opteren voor een horizon van 8 kwartalen.

Daarnaast kan de cycliciteit van de business regelmatige re-allocatie van middelen noodzakelijk maken. Zo heeft Unilever een rolling forecast over 8 kwartalen geïmplementeerd omdat dit aansluit bij de bestaande klant- en innovatiecycli van de product-/marktcombinaties waarin het bedrijf beweegt. Sterker nog, men heeft de budgetcyclus volledig vervangen door rolling forecasting.

Conclusie
Zowel goed nieuws als slecht nieuws moeten snel boven komt in de organisatie. Forecasts vragen om een holistische, realistische kijk op de toekomst wetende dat deze toch altijd fout zijn. Forecasting steunt op actiemanagement en het gezamenlijk ontwikkelen van een visie op toekomstige ontwikkelingen. Dit vraagt discipline, openheid en onderling vertrouwen. Deze gedragsaspecten bepalen de effectiviteit van forecasting ongeacht de toegepaste methodiek.