Managers moeten dillema’s oplossen met synthese, niet puur met analyse

Ga je als organisatie voor resultaten op de korte of de lange termijn? Hoe houd je als onderneming al je stakeholders tevreden? Moet je luisteren naar je klanten of moet je juist leidend zijn in de ontwikkeling van nieuwe producten?

Om het antwoord te vinden wordt teruggevallen op de analyse, waarin alle beschikbare informatie over de besluitvorming wordt betrokken. In plaats van de analyse, die de tegenstellingen alleen maar groter maakt, moet juist naar de synthese wordt gezocht.

Frank Buytendijk
In zijn boek Dealing With Dilemma’s – Where Business Analytics Fall Short beschrijft auteur Frank Buytendijk op welke manier bestuurders het beste om kunnen gaan met dilemma’s. Hij zocht naar antwoorden in de filosofie, sociale psychologie, intercultureel management, wiskunde, economie, performancemanagement, innovatie en operations.

Veel dilemma’s onopgelost
Antwoorden zijn hard nodig, want bijna 60 procent van de 580 deelnemers aan een wereldwijd onderzoek dat Buytendijk uitvoerde, geeft aan geen enkel van de zes dilemma’s waar elk bedrijf mee te maken heeft, effectief te kunnen oplossen. De problemen die bestuurders ondervinden bij het oplossen van dilemma’s, zijn volgens Buytendijk te wijten aan de obsessie die we hebben met analyse.

“We denken dat we, wanneer we alle informatie hebben en slim genoeg zijn, ieder probleem kunnen oplossen. Management, en zeker financieel management, is geobsedeerd door analyse. Dat is niet verwonderlijk, want zo zijn de betrokkenen opgeleid. Op businessschools wordt onderwezen in best practices die vaak nog uitgaan van de analyse. Dat leidt tot this versus that, you versus me, now versus then.”

“Analyse helpt niet, maar benadrukt het dilemma juist en verdiept de verschillen door een groot probleem in kleine stukjes op te delen en van daaruit een oplossing te vinden. Je moet naar een synthese zien te komen, waarin twee ideeën leiden tot een nieuw idee. Dan wordt het this and that, you and me, now and then. Strategie is geen keuzen maken, maar opties creëren.”

Concrete oplossing van een dilemma
Hoewel er veel over dit onderwerp is geschreven, vergeet iedereen uit te leggen hoe je dat dan concreet doet, zegt Buytendijk. De oplossing van een dilemma begint volgens hem met te snappen waarom je iets een dilemma vindt: introspectie. Als voorbeeld neemt hij het ontslag van een medewerker. “Dat is altijd rottig. Het gebeurt ook altijd op een rottig tijdstip, het liefst op vrijdagmiddag, en het liefst schuiven we het af. De reden waarom we hier zo’n moeite mee hebben, is dat we graag aardig gevonden willen worden. Maar je moet je afvragen wat het betekent om aardig te zijn. Is het aardig om iemand die het werk niet aankan of de sfeer verpest, te laten zitten? Het antwoord zit niet in de keuzen die op tafel liggen, maar tussen de oren.”

In de ogen van Buytendijk is het in het oplossen of voorkomen van dilemma’s belangrijk om goed te communiceren. “De rapportagelijnen in bedrijven zijn puur verticaal. Ook de organisatie is vaak verticaal opgezet. En topmanagement eist dat businessmanagers met concrete oplossingen komen in plaats van problemen naar voren brengen. Als ieder vanuit zijn eigen business met een oplossing komt, creëer je dilemma’s, omdat iedereen vanuit zijn eigen blikveld praat. Een CFO met een probleem kan beter zeggen: Ik heb een probleem en ik heb er geen oplossing voor. Op die manier laat hij anderen delen in de ervaring. Door meerdere invalshoeken in het probleem te betrekken worden er verschillende oplossingen aangedragen, nog voordat iets echt een dilemma kan worden.”

Zoeken naar bindende factoren
Stap drie in het proces is het reconciliëren, het zoeken naar wat iedereen bindt. Wat zijn de hogere morele principes die men gezamenlijk nastreeft? In het synthetiseren van dilemma’s verwijst Buytendijk ook naar de theory of constraints. “Zo’n 75 procent van de deelnemers aan het onderzoek gaf aan hier nog nooit van gehoord te hebben of iets mee te hebben gedaan.” (In het kort komt de theorie hierop neer, dat je de bottleneck in een logistiek proces opspoort en er alles aan doet om deze zwakke schakel optimaal te laten functioneren, en vervolgens verder gaat naar de volgende bottleneck – red.)

Deze theorie is volgens hem ook toepasbaar op het oplossen van dilemma’s, bijvoorbeeld over centralisatie versus decentralisatie. “De laatste jaren is alles, mede onder druk van kostenbeheersing, gericht op centralisatie, maar ik kan je zeggen dat in 2016 iedereen het weer heeft over decentraliseren om op lange termijn goede resultaten te realiseren.

Efficiënt zijn betekent centralisatie, maar je moet ook flexibel zijn, en dat pleit voor decentralisatie. Centralisatie biedt in control zijn, uniformiteit en economies of scale. Decentralisatie geeft echter flexibiliteit en een focus op groei. De vraag is dan: wat brengt control én groeifocus? Het antwoord is Mc- Donald’s, een franchisemodel. En wat heeft uniformiteit én flexibiliteit? Bijvoorbeeld een programmeertaal. Wat hebben McDonald’s en programmeertalen met elkaar gemeen, als je hun eigenschappen bekijkt? Dat ze draaien om standaards. Standaardisatie is dus het antwoord op de vraag hoe je de positieve eigenschappen van centralisatie én decentralisatie tegelijk bereikt.”

Dick Berlijn
Voor zijn boek ondervroeg Buytendijk een groot aantal CEO’s en leiders op het maatschappelijk vlak. Een eyeopener in zijn onderzoek was, naar eigen zeggen, het gesprek dat hij had met voormalig opperbevelhebber van de Nederlandse Strijdkrachten, Dick Berlijn.

“Mijn allereerste interview was met hem, en het heeft de richting van mijn onderzoek bepaald. Mijn insteek was een gesprek met hem te hebben over dilemma’s in het leger. Ik dacht aan zaken als wel of niet bombarderen, hoe ver je mag gaan in een ondervraging etc. Berlijn sprak echter over heel andere zaken. Hij haalde het dilemma aan van een team dat net een nieuwe leider heeft en op missie moet. Net voor het vertrek wordt de missie veranderd. Het dilemma waarmee hij worstelde was: moet je de leider vervangen door een meer ervaren persoon of laten staan? In het eerste geval creëer je onrust in het team en bied je iemand niet de kans om te laten zien dat hij het kan. In het tweede geval loopt het team misschien wel meer gevaar. Zijn stelling ten aanzien van dilemma’s luidde: als het gaat om de vraag: kan ik het wel of niet, dan moet je het altijd doen. Je leert er altijd van. Het kan goed gaan, en als het niet goed gaat, leer je er ook van. In kwesties betreffende integriteit luidt het devies van Berlijn: bij twijfel niet doen!”

Stappen om dilemma’s op te lossen
• Introspectie, waarom is iets een dilemma?
• Goed communiceren en mensen betrekken bij het probleem en de oplossing
• Reconciliëren, zoeken naar wat iedereen bindt

Veelvoorkomende dilemma’s
• Value versus Profit
• Top-down versus Bottom-up
• Innovation versus Optimalisation
• Listen versus Lead
• Inside-out versus Outside-in
• Long-term versus Short-term