Machtsblok: het wankele evenwicht tussen CFO en CEO

“Herhaaldelijk worden CFO’s er door hun CEO’s op gewezen dat zij niet transparant genoeg zijn of dat hun contactuele eigenschappen niet deugen”, zegt Linda Houthoff, directeur van het Bureau Houthoff, een trainingsbureau dat veel CFO’s als klant heeft.

“Soms worden ze dan ook met zachte dwang naar een cursus gestuurd om die vaardigheden te verbeteren.” Het heeft iets beschamends, de CFO die als een kleine jongen door zijn baas op les wordt gestuurd om zijn sociale vaardig-
heden bij te spijkeren.

Maar bijzonder is het niet. Topmanagers gaan nu eenmaal vaak op cursus, ook voor dit soort zaken. Het is een feit: presenteren en overtuigen worden belangrijker naarmate de bestuurlijke verantwoordelijkheden toenemen.

Daarmee krijgen ook CFO’s te maken. Zij zijn vaak opgeklommen in de financiële discipline, waar ze uitsluitend met geld en getallen te maken hadden. CFO’s zijn echter managers die naast financiële zaken ook betrokken raken bij strategie en beleid, met de CEO als belangrijkste tegenspeler.

Spanningsveld
Inmiddels is de CFO in veel bedrijven opgeklommen tot de rechterhand van de CEO, die bar weinig kan uitrichten zonder het financiële kompas van zijn luitenant.

“Soms lijkt het alsof de CFO nog belangrijker is geworden dan de CEO”, meent professor Wessel Ganzevoort, hoogleraar organisatiedynamiek en -innovatie aan de Universiteit van Amsterdam en commissaris van diverse bedrijven.

“Dat heeft te maken met de complexiteit van de financiële functie. Niet dat geld en cijfers ingewikkelder zijn geworden, maar wel het aantal afwegingen dat ermee te maken heeft; de knoppen waaraan je moet draaien.

Er is niemand die zo’n goed overzicht heeft over de verschillende verbanden. De CFO zit er middenin. Hij ziet de verschillende belangen beter dan wie dan ook.”
Juist vanwege die unieke positie is de CFO uitgegroeid tot de op één na machtigste functionaris in het bedrijfs-leven.

Voor de camera’s en op analistenbijeenkomsten vormen de CEO en de CFO een onafscheidelijk duo. Maar binnen de bestuurskamers is er een spanningsveld. Aan de ene kant is de CFO de raadgever van de CEO, iemand die hem helpt zijn plannen waar te maken.

Maar tegelijkertijd is de CFO ook diens criticaster, de specialist die moet zorgen dat de plannen van zijn baas niet buiten hun financiële oevers treden. “Je bent als CFO de vertrouwensman van de CEO”, zegt Sjang Ramaekers van IBM Business Consulting Services, dat onderzoek deed onder 450 CFO’s in binnen- en buitenland.

“Als CFO heb je geen eigen business, geen belangen en dus ook geen heilige huisjes. We hebben wel eens onderzocht hoe het contact tussen CFO’s en CEO’s verloopt. In 66 procent van de gevallen praten zij dagelijks met elkaar.

In 70 procent van de gevallen gaat het daarbij over business development. Dan heb je het over het hart van de organisatie. Dat is het terrein van de CEO, die dus de CFO ziet als zijn vertrouwensman.”

Wantrouwen
Dat geeft de financiële man een geweldige status in de Raad van Bestuur. De meeste CEO’s zorgen er echter voor dat die binnen de perken blijft. Een financiële topman moet zijn plaats kennen.

Die leert hij snel genoeg, want zijn bevoegdheden zijn beperkt. De CFO heeft uit hoofde van zijn financiële functie geen business en is dus voor geen enkel bedrijfsonderdeel verantwoordelijk. “De CFO kan de CEO nooit overvleugelen”, vervolgt Ramaekers.

“De CEO blijft verantwoordelijk voor het beleid. Het zou ook niet passen als de een de rol van de ander zou gaan overnemen.” Desondanks koesteren CEO’s altijd een gezond wantrouwen tegenover hun financiële topmanagers, hoezeer ze ook op hen leunen.

Zij zorgen ervoor dat ze zelf ook de nodige kennis van financiële zaken hebben, zodat hun CFO’s hen niets wijs kunnen maken. Ze weren de CFO uit het echte hart van de macht.

“Er is wel eens onderzoek gedaan naar de invloed van de CFO als businesspartner”, zegt Sjang Ramaekers, die ook via onderzoek van IBM Business Consulting Services zelf bekend is met de rol van CFO’s. “Zeventig procent van de CFO’s denkt in de Raad van Bestuur als businesspartner te worden gezien.

Maar vraag je dat aan de CEO, dan ziet slechts de helft van hen de CFO’s in zo’n rol. Ik denk dat dit komt doordat veel financiële mensen nooit in businessfuncties hebben gezeten. Ze hebben niet vaak van discipline gewisseld en zijn daardoor ééndimensionaal.”

Wat niet wil zeggen dat de CFO daarmee genoegen hoeft te nemen. Hij heeft een zwaar machtsmiddel waar niemand omheen kan: geld. “Hij is het station dat iedereen moet passeren”, zegt Ramaekers.

Van die positie kan hij flink gebruikmaken. Hij wordt daarin aangemoedigd door de grote aandacht voor aandeelhouderswaarde. De functie van CFO is tot mythische proporties uitgegroeid. Dat brengt hem soms meer macht dan alleen de zeggenschap over de euro’s.

“Je hebt erbij die meer ruimte pakken, die krijgen ook een regio of een business toegewezen”, constateert Ramaekers. “Maar dat is riskant, want dan word je als financiële man tegelijk belanghebbende.”

Rare snuiter
De invloed die een CFO uiteindelijk heeft, hangt sterk af van zijn eigen opstelling binnen de Raad van Bestuur. Zijn assertiviteit kan de doorslag geven. Zo’n belangrijke functionaris moet benaderbaar en toegankelijk zijn, vinden vooral zijn collega’s en zijn baas.

Hoe beter een CFO zaken als communicatie, samenwerking, teambuilding en presentatie beheerst, hoe groter zijn invloed. Het zijn echter geen talenten waarmee CFO’s van nature ruimhartig begiftigd zijn.

De houterige CFO die gespeend is van affiniteit met bedrijfsprocessen is spreekwoordelijk, vooral bij non-financials. Dat is zijn zwakke kant. Al te grote tekortkomingen in de sociale vaardigheden reduceren een CFO tot een rare snuiter in de directie of de Raad van Bestuur, iemand die er met een half been buiten staat.

Sommige CEO’s vinden dat eigenlijk wel goed. Een geïsoleerde CFO is beter te bespelen dan een mondige. Een houterige CFO is een gemakkelijke prooi voor een doorgewinterde CEO.

“We ontvangen hier nog wel eens CFO’s die echt wat in hun mars hebben, maar die niet opkunnen tegen hun CEO’s”, zegt Houthoff. “Ze zeggen het zelf: ‘Sta ik na overleg op de gang, dan is het toch weer gebeurd, dan heb ik me toch weer laten inpakken.’

Het klinkt bijna zielig. De CEO is verbaal vaak heel sterk. Als jij dat als CFO niet bent, is het moeilijk om je staande te houden. Je loopt als CFO het gevaar dat je een solitaire positie gaat innemen in dat bestuur. Je wordt alleen naar voren geschoven als er vervelende cijfers naar buiten komen. Dan zetten ze jou voor de camera.”

CFO’s die in zo’n positie belanden worden snel afhankelijk van hun CEO, de enige met wie zij in de Raad van Bestuur regelmatig contact hebben. Dat kan leiden
tot een eenzijdige perceptie en dus het verlies aan zicht op de werkelijkheid.

Bijvoorbeeld een al te eenzijdige focus op geld en aandeelhouderswaarde. Zo ontstaat het spreekwoordelijke machtsblok in de Raad van Bestuur: de CEO die geflankeerd wordt door een CFO die hem door dik en dun steunt. Toen Ahold al slagzij maakte, steunde Michiel Meurs zijn baas Cees van der Hoeven nog steeds te vuur en te zwaard.

Prominente rol
“Het risico bestaat dat je twee lagen krijgt in een Raad van Bestuur”, waarschuwt hoogleraar Ganzevoort. “Aan de onderkant de mensen op functionele en operationele gebieden en daarboven de CEO en de CFO.

Zo’n prominente rol van financiën zou het bedrijfsbelang kunnen schaden. Dan krijg je situaties waarin de organisatie wordt uitgeknepen, personeel dat met minder geld harder moet gaan lopen.

Je maakt daar een paar jaar goede sier mee, maar uiteindelijk vernietig je waarde. Ik kan me best voorstellen dat je met analisten in je nek de volgende kwartaalcijfers een prominente plaats wilt geven. Maar als de blik eenzijdig daarop is gericht, houdt dat grote risico’s in voor personeel en klanten en de reputatie van het bedrijf.”

Als het misgaat met een bedrijf, delft in zulke gevallen niet alleen de CEO, maar ook de CFO het onderspit. Bedrijven met zulke verhoudingen in de top kenmerken zich nog wel eens door een groot verloop van CFO’s die weigeren de rol van loopjongen te spelen.

Bijvoorbeeld bij Laurus en Numico. Bij bedrijven waar de nodige afstand bestaat tussen CEO en CFO opereert de financiële topman autonomer. De val van de CEO hoeft dan ook niet noodzakelijk te leiden tot het heengaan van de CFO.

Bij KPN bleef Henderson zitten toen Paul Smits weg moest. Bij Hagemeyer bleef Tjalling Tiemstra gewoon aan nadat bestuursvoorzitter Rob ter Haar begin december zijn aftreden bekend had gemaakt. Ook Jan Docter van Getronics wist zich jaren staande te houden, terwijl de ene na de andere bestuursvoorzitter vertrok.

Er zijn genoeg CEO’s die geen genoegen nemen met een solitaire en onmondige CFO. Zij sturen bij voorkeur op hoofdlijnen en stellen hoge eisen aan de inbreng van hun CFO’s.

“Zij willen regelmatige rapportages van hun CFO’s en stemmen hun plannen en ideeën met hun financiële bestuurders af”, vervolgt Houthoff. “Zo’n CEO wil niet worden verrast door financiële ontwikkelingen. De CFO kan niet met oogkleppen op naar de cijfers kijken, hij moet meedenken over wat de gevolgen zijn van die cijfers.”

Zwartepiet
Dus worden CFO’s nog wel eens gemaand hun vaardigheden dusdanig aan te scherpen dat ze een volwaardige partner worden voor de hele Raad van Bestuur.

Daarom volgen sommigen sessies waarin ze leren praten en zelfs bewegen. Of ze krijgen een coach die hun leert hoe ze zich moeten opstellen in een vergadering, hoe ze moeten argumenteren en hoe ze contact moeten houden met degenen met wie ze in gesprek zijn.

“Hele basale vaardigheden, maar ze zijn te leren”, zegt Houthoff. “Na een maand of twee merken mensen in hun omgeving al dat de CFO ten positieve verandert.”
Het is niet alleen de CEO die meer eisen stelt aan de CFO. Ook het publiek heeft de financiële topman ontdekt als een van de sleutelfiguren in een bedrijf.

Het maakt een CFO extra kwetsbaar. Als het misgaat in de organisatie en hij heeft niet goed opgelet, krijgt hij de zwartepiet toegespeeld. “Terecht wordt de CFO aangesproken op fraude of op een dochterbedrijf dat met de omzet heeft zitten klooien”, zegt Ramaekers.

“Daarom moet je juist gepaste afstand houden tot de CEO. Objectiviteit en onafhankelijkheid zijn dan ook heel belangrijke eisen die aan een CFO worden gesteld. Je moet bijhouden wat er gebeurt met wetgeving en tot in detail omschreven hebben welke interne maatregelen voor controle je hebt ingebouwd.”

Hoewel er grote druk op CFO’s is om zich meer te bemoeien met strategie en beleid, is het voor een zuivere uitoefening van de functie geen aanbeveling om er te nauw mee verbonden te zijn. Hoe groter de betrokkenheid van een CFO, hoe meer hij zich eraan committeert.

Blikvernauwing is het grote risico. De bewieroking van de CFO houdt hetzelfde gevaar in. De man kan zichzelf gaan overschatten. “Een CFO heeft de functie van waakhond”, meent hoogleraar Ganzevoort.

“Maar hij moet wel snappen dat zijn geblaf niet het enige is dat moet klinken. Hij moet niet de enige zijn die scenario’s aanbiedt. Vaak doen CFO’s dat echter wel, terwijl ze juist terughoudend zouden moeten zijn. Dienstbaarheid, dat is de juiste attitude. Zij moeten scenario’s doorrekenen en het beleid van hun collega’s in de Raad van Bestuur toetsen.”

Door Henk Vlaming