Logica uit systemen, niet uit mensen

Zomer vorig jaar, locatie Mumbai (voorheen Bombay). In een efficiencyslag wil ABN Amro onderhoudstaken offshoren naar India. Hoofd Global MI en in die hoedanigheid vice president van de bank, Hans van den Nieuwboer, besluit zelf de nieuwe Indiase business analisten te rekruteren.

Een sollicitant meldt zich en kan naar eigen zeggen alles wat Nieuwboer hem vraagt. Het cv van de sollicitant doet echter anders vermoeden. Wat blijkt? De sollicitant is in de verkeerde rij gaan staan en solliciteert op een vacature waarvoor hij zich aanvankelijk helemaal niet had aangemeld.

‘Hij zei gewoon overal “ja” op’, herinnert Van den Nieuwboer zich lachend. ‘Dat is een beetje ingebed in de cultuur aldaar. Weinig tegenspraak, maar dat was niet wat we zochten.’ Culturele verschillen: een van de zaken waarmee je rekening moet houden dergelijke beslissingen.

Offshoring en outsourcing is dan ook slechts één van de zaken waar business analisten Hans van den Nieuwboer en Jo Klop zich de afgelopen jaren mee bezig hebben gehouden. De heren begonnen zo’n vijf jaar geleden met de implementatie van een centraal CPM-platform, welke steeds verder wordt uitgebreid.

Snellere, betere informatie. Het is het centrale thema van CPM, maar niet bij ieder bedrijf is dat even eenvoudig te realiseren. ABN is een grote instelling met zo’n 112.000 medewerkers. Daarnaast begeven de twee heren zich in twee werelden waarbij verandering de norm is; ICT en bankwezen.

Om die dynamiek eens toe te lichten: het aantal producten binnen de wholesale – de business unit waarin Van den Nieuwboer en Klop werkzaam zijn – is op dit moment drieduizend, terwijl dit aantal vorig jaar nog bleef steken op 2400. ‘Het wijzigt dus nogal’, zegt Klop. ‘Iedere maand zijn er wel duizend tot vijftienhonderd mutaties in de structuur. En daar zijn zestienduizend salesunits bij betrokken.’

Inhaalslag
Voor de exploitatie van het CPM-platform zijn vier medewerkers in Mombai, vier in Londen en zes in Amsterdam verantwoordelijk. Van den Nieuwboer: ‘We bekijken de materie vanuit de klantvraag: Senior Management, Value Centre Controlers en de lokale CFO’s.´

´Maar als een hardwareleverancier met een oplossing komt die de performance vijf keer verbetert, gaan we dat natuurlijk wel implementeren. Want meer snelheid en meer details, dat wil iedereen. Fast closing is overal belangrijk.’

Klop: ‘Na de maandafsluiting zou de Raad van Bestuur eigenlijk direct al de cijfers willen zien. Het is onze taak om dat te realiseren, al lukt dat natuurlijk niet met één druk op de knop. We hebben de afgelopen jaren echter wel een enorme inhaalslag gemaakt. Informatie snel én gedetailleerd, dat lijkt elkaar te bijten. Daar komt dus informatietechnologie om de hoek kijken.’

Gedetailleerde informatie kan verhelderend werken, maar ook tot een onoverzichtelijke informatiebrij leiden. Met dashboards en traffic lights weet ABN Amro nu een eenvoudig plaatje te realiseren, maar wel met alle benodigde informatie. Het traject dat nu steeds meer vorm krijgt bij eindgebruikers, is een jaar of drie à vier geleden ingezet.

‘Zaken als offshore zorgen voor veel dynamiek in de bank. Nu komt de afdeling in rustiger vaarwater, omdat we binnen dat traject in de afrondende fase zitten.’ Om informatie efficiënt te kunnen offshoren, werden taken niet meer verticaal – per systeem – aangewezen, maar horizontaal.

‘Voorheen was degene die bijvoorbeeld de data moest verzamelen, ook verantwoordelijk voor de rest van het systeem’, zegt Klop. ‘Nu vergaart hij de gegevens, van ieder systeem. Een ander is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het invoeren van data.´

´We groepeerden taken en dát besteden we nu uit. Je creëert deskundigheid op het gebied van een bepaalde taak, in plaats van een systeem. Dat werkt vele malen efficiënter en gaat meer de diepte in. De logica moet niet meer uit de mensen komen, maar uit systemen.’

Als meerdere mensen zich met een systeem bezighouden, betekent dat wel: uiterst heldere taakomschrijvingen. ‘Je moet de foutkans zo klein mogelijk krijgen en houden’, zegt Van den Nieuwboer. ‘De juiste segmentatie, dat is het probleem.’

Hoe ver Van den Nieuwboer en Klop de aanvoer van gegevens ook stroomlijnen en automatiseren, fast closing staat of valt met de mensen die hun handtekening moeten zetten. Klop: ‘Ieder land geeft zijn commentaar op de ontwikkeling, de hoofdbank geeft vervolgens ook nog een commentaar. Wij dwingen medewerkers nu hun commentaar te standariseren.’

Terreur
Voordat dit traject werd ingezet, kende ABN Amro volgens Van den Nieuwboer ‘een vrij statische rapportagestructuur’. ‘Per onderdeel werd er een rapport geschreven. Binnen de gebruikte applicaties waren er beperkingen. Nu benaderen we informatie vanuit meerdere zijden, als een soort kubus. Elke denkbare informatie is nu te destilleren. We ontsluiten deze informatie vijf keer per dag, het gaat over miljoenen variabelen.’

Klop: ‘We maken statische informatie dynamisch beschikbaar. Er zijn ongeveer achthonderd gebruikers van dit systeem, in vijftig landen. Zo’n honderd van deze gebruikers zijn echte powerusers. Als bij wijze van spreken iemand wil weten hoeveel hij de afgelopen maand heeft bezuinigd op potloden, dan kan hij dat zien.’ ABN Amro is wat betreft systemen decentraal georganiseerd. Maar dankzij een ‘slimme tussenlaag’ is de informatie die eruit voortvloeit voortaan wél centraal geregeld.

‘We werken nu met een gebruiksvriendelijke interface, waarmee mensen informatie van verschillende platformen in één scherm zien. Mensen werkten voorheen nog veel met Excel, maar die mogelijkheid is er nu alleen nog voor de powerusers. Want Excel betekent ook dat mensen informatie kunnen wijzigen, en dat willen we natuurlijk voorkomen. Vijf ontsluitingen per dag, dat betekent een semi-online informatievoorziening.’ Klop: ‘Powerusers krijgen uitgebreide informatie, waarin ze naar eigen inzicht kunnen grasduinen. Excel betekent decentrale rapportageontwikkeling en dat heb je niet in de hand.’

De klassieke projectaanpak noemt Van den Nieuwboer ‘Powerpoint-terreur’: ‘Mensen willen alles in overzichtelijke kopjes en schema’s. De praktijk wijst echter uit dat processen continue wijzigen, zo moet je informatievoorziening ook benaderen. Je kunt heel star een einddoel voor ogen hebben, maar zaken veranderen. Het is een rijdende trein.’

Klop: ‘We kunnen deze projecten niet benaderen als een klassiek IT-project, omdat alle componenten aan verandering onderhevig zijn. Ze laten zich bovendien moeilijk vangen in tijdslijnen, omdat productie – van tevoren niet te plannen – altijd voorrang krijgt. En dat is natuurlijk terecht.’

Epistels
Naast de decentrale aanpak waren er in het vorige systeem meer problemen. Er kwam steeds meer tijdsdruk op de commentaren van plaatselijke CFO’s, maar ondertussen schreven ze soms wel ‘hele epistels’, aldus Klop.

‘De tijd van faxjes met commentaren ligt nog maar vier à vijf jaar achter ons.’ Van den Nieuwboer: ‘We moesten afdwingen dat mensen ons in telegramstijl zouden aanschrijven. De huidige interface dwingt hen daartoe.’ Het resultaat: kortere teksten die direct inzicht geven.

‘Als meerdere mensen onder tijdsdruk informatie aandragen, komt de focus altijd op de zwakste schakel te liggen. We zien immers wie het laatste commentaar schrijft, dáár moeten we op wachten. Dat geeft extra druk. Tegelijkertijd moet je onderkennen dat bij sommige lokale entiteiten de zaak gewoon complexer ligt dan elders. Daar moet je rekening mee houden.’

Van den Nieuwboer en Klop benadrukken het nog maar eens: IT is nooit het hoogste doel. ‘Het proces is het hoofddoel. Je kúnt gebruikmaken van IT, maar het kan ook anders’, aldus Van den Nieuwboer. In het verwerkingsproces is de closing naar voren geschoven, van de dertiende werkdag na de maandsluiting naar de achtste. Alle informatie is dan van commentaar voorzien en goedgekeurd.

‘We hebben één verwerkingsproces van de maand, kwartaal en de jaarcijfers. Alleen de wijze waarop we de cijfers presenteren verschilt: de maandcijfers zijn voor intern gebruik, de jaar- en kwartaalcijfers worden ook extern gepubliceerd’, aldus Klop.

Golden Source
‘Deze bank biedt een platform voor vele systemen en deelsystemen’, zegt Van den Nieuwboer. ‘Daarom kunnen we de grote dynamiek in de organisatie bijhouden. Tegelijkertijd dringt er nu ook een golden source gedachte door. Eén waarheid voor iedereen dus. Daar komen we nu redelijk dichtbij in de buurt. Maar door die verschillende systemen blijft er veel inspanning nodig.’

Klop: ‘En dat geldt niet alleen op technologisch gebied, maar ook functioneel. Je kunt immers informatie opsplitsen per land, maar ook per klant. Hoe ga je daarmee om, in een omgeving die steeds wijzigt?’ Van den Nieuwboer: ‘Productsystemen zullen nooit klantgegevens produceren. Andersom ook niet. Daar moet je dus slimme oplossingen voor verzinnen.’

Klop: ‘De backbone staat er nu. De jongste reorganisatie hebben we in twee dagen systeemtechnisch uitgevoerd. Je ziet het: zo snel kan het tegenwoordig gaan.’