Liever ondernemer dan bestuurder

Het is nog wat rommelig als we het pand betreden van Koning & Hartman. Het bedrijf is net verhuisd, de vluchtplanroutes en het logo moeten nog aan het pand worden geplaatst. In de ontvangsthal is al wel staaltje onvervalste techniek te zien: een robotarm die zijn kunsten vertoont.

CEO Oswald Coene verontschuldigt zich. Ook de grotere tafel die hij in zijn kantoor krijgt, is nog niet gearriveerd. Op een tijdelijke tafel ligt de handgeschreven oprichtingsboekhouding van Koning & Hartman uit 1956. Zowel Koning als Hartman, beiden ingenieurs, legden 2.500 gulden in, zo valt uit het gekrabbel op te maken.

Het betekende het begin van een tweemanszaak die uitgroeide tot één van de belangrijkste industriële automatiseerders van de Benelux. Boven op het ene historische boek een ander exemplaar: een orderboek uit 1963. Coene leest een paar namen uit het boek: Philips, Douwe Egberts, Stork, Petrochem en TU Delft.

Bij navraag blijken het nog steeds klanten van Koning & Hartman. De industriële automatiseerder heeft in de loop der jaren naam gemaakt, al was het een tijd onderdeel van het grote Getronics. De markt is klaarblijkelijk Koning & Hartman niet vergeten. Coene: ‘We hebben dan ook absoluut geen spijt van de keuze van onze naam.’

Gezond
Oswald Coene was de man achter de klassieke management buy out van Koning & Hartman uit Getronics. Precies op het moment dat CEO Klaas Wagenaar van het laatstgenoemde softwarebedrijf het druk had met de overnamestrijd rond PinkRoccade, speelde ook de management buy out. ‘Ik heb nooit aan Klaas gemerkt dat hij aandacht te weinig had voor onze mbo’, aldus Coene.

Wagenaar is blijkbaar in staat tegelijkertijd op meerdere borden te schaken. Hoe kwam de mbo van 3 procent van de omzet van Getronics ter sprake? Coene vertelt dat de divisies telecommunicatie en industriële automatisering niet meer tot de kern van het Getronics na de recovery behoorden. Getronics ging voor een internationale ambitie. ‘Dan kun je niet alles blijven doen’, aldus Coene.

De divisies waren evenwel gezonde activiteiten die winst boekten. Echter, als er geïnvesteerd diende te worden, hadden de divisies niet de prioriteit, waardoor beide takken van sport in de toekomst zouden kunnen verpieteren. Coene zag het aan, tot aan het moment dat er een licht bij hem opging. Waarom geen management buy out? ‘Hoe ontstaan dergelijke ideeën? Vaak rijpen ze bij een goed glas wijn.’

Op een maandagochtend liep hij bij Wagenaar het kantoor binnen. Samen zetten ze een route uit voor het proces om tot een management buy out te komen. Uiterst belangrijk was de waardering door een externe partij. Dat was de basis voor een voorstel door Getronics. ‘Daarop kon ik alleen ja of nee antwoorden’, aldus Coene.

Op en top
Coene is een op en top Getronicsman. Na werkzaam te zijn geweest voor Akzo Nobel en mede een bedrijf te hebben opgericht (Bouman Mim & Van Spaendonck), kwam hij in 1991 als manager corporate development bij Getronics binnen.

Tot zijn takenpakket behoorden toen ook fusies en overnames. Eén van zijn eerste dossiers? De overname van Koning & Hartman door Getronics. Hij moest zijn analyse en opinie geven. ‘Bedrijfseconomisch klopten een aantal zaken niet, maar de onderneming had een mooie marktpositie.’ Dat was globaal gezien de constatering. Hij gaf de toenmalige Raad van Bestuur een tip mee: betaal niet voor waarde die je zelf nog moet toevoegen. ‘Dat is in M&A altijd mijn motto geweest.’

Na de functie van corporate development had hij enkele divisies onder zijn hoede. In 2002 werd hij algemeen directeur van Getronics Nederland en vanaf 2004 was hij lid van de Raad van Bestuur van Getronics.

‘Bekenden en kennissen versleten me voor gek. Waarom het pluche van de Raad van Bestuur verlaten om een mbo te doen? Ikzelf vond de stap niet vreemd. Allereerst ben ik geen carrièreplanner. Ik geloof in hard werken en dan komen de kansen in je leven om te doen wat je leuk vindt als vanzelf. Dit was zo’n kans. Ik had als Getronicsman alle geledingen doorlopen en wist dus ook precies wat er speelde voor deze twee divisies.’

Wat te kiezen
Om de onafhankelijkheid te waarborgen speelden Coene en Wagenaar het volgens de corporate governance-regels. De waardering was onafhankelijk en daarna was het voor Coene take it or leave it. Coene besloot op 1 november de intentieverklaring te tekenen en gaf daarmee zijn zetel in de Raad van Bestuur op. Hij ging op zoek naar een financier die de management buy out zou kunnen ondersteunen.

In een markt die wordt gedomineerd door private equity, zat Coene bij de buy out aan het stuur. Hij had wat te kiezen, want na de bekendmaking dienden zich maar liefst zeventig private equity huizen aan. ‘Ik dacht dat ik de M&A-wereld wel zo’n beetje kende, maar dat bleek niet zo. Er zaten Angelsaksische partijen, maar ook Nederlandse, Duitse en zelfs Zwitserse partijen tussen.’ Uit de ruime belangstelling blijkt volgens Coene dat private equity fondsen bulken van het geld.

‘Vanwege de lage rente en de grote toestroom van kapitaal naar private equity is geld allang niet het probleem meer. Waar vind ik een bedrijf met een goede historie, een sterke marktpositie en een gedegen management dat de klappen van de zweep kent? Dat is de hamvraag voor private equity fondsen.’

Coene kwam op basis van een aantal vragen tot een eerste schifting. ‘Hebben ze bewezen voor langere tijd aandeelhouder te willen zijn? Hebben ze affiniteit met onze business? Accepteren ze een minderheidspositie?’

Voorkeur
De voorkeur van Coene ging uit naar een Nederlandse investeerder. ‘We richten ons op de Benelux en dan is het verstandig om een participatiemaatschappij in de arm te nemen die zich in ons werkgebied begeeft. Dat komt de betrokkenheid ten goede. Ik heb niets aan een private equity partij die ver van ons bed alleen op cijfers stuurt.’

Uiteindelijk ging Coene met vier partijen een serieus gesprek aan. Daarbij viel het op dat sommige private equity huizen naar zijn smaak meer aandacht hadden voor spreadsheets dan voor de businesscase. ‘Daar snap ik niets van. Natuurlijk moet er naar de cijfers worden gekeken, maar het verhaal achter de onderneming en de marktkansen zijn minstens zo belangrijk.’

Een aantal investeerders viel meteen af omdat zij meerderheidsaandeelhouders wilden worden. ‘Het issue van meerderheids- of minderheidsaandeelhouder speelt alleen als er zich problemen voordoen. Maar toch, wij willen als ondernemer de eindverantwoordelijkheid hebben.’ Na weer een ronde bleven er twee partijen over. NPM Capital en een soortgelijke partij uit Nederland, wiens naam Coene niet wil noemen.

Langste eind
Uiteindelijk trok NPM Capital en met name algemeen directeur Jan Willem Baud aan het langste eind. Coene: ‘NPM kwam bovendrijven omdat ze niet meteen een tijdsspanne aangaven bij hun participatie. Ze zeiden niet: over vijf jaar willen we afrekenen. Daardoor hebben we de rust dat we niet te snel een nieuwe financieringsstructuur hoeven te zoeken. Het getuigt van de kant van NPM ook van een visie voor de lange termijn. Daarnaast bleek dat het management van NPM affiniteit had met de business.’

Coene ziet NMP dan ook als co-investeerder. Niet meer, maar ook zeker niet minder. ‘Ik denk dat dat een goede balans is in de verhoudingen. Soms zie je dat investeerders teveel op de stoel van de ondernemer zitten. Daar is hier absoluut geen sprake van. NPM denkt met ons mee en is een sparringpartner. Het contact is uitstekend.’

Jan Willem Baud: ‘We investeren met name in ondernemingen die met een krachtig management en een sterke marktpositie nadrukkelijk kiezen voor verdere groei. Onze participatie in Koning & Hartman past daarin. Daarbij blijkt de naam nog altijd een begrip in de markt, de nieuwe onderneming heeft dus al meteen een sterke reputatie.’

Besluitvorming
NPM Capital participeert met een belang van 40 procent, de rest is van het management. CenE Bankiers, overgenomen door F.van Lanschot Bankier, financiert het vreemd vermogen. Coene: ‘De ene bank is sneller dan de andere in de besluitvorming. Alle grootbanken waren geïnteresseerd, maar bij Van Lanschot kwamen ze tijdens het eerste gesprek al meteen tot de kern. Ze konden snel schakelen en ook de persoonlijk klik was er.’

Coene deed de verzelfstandiging samen met enkele keymanagers binnen Getronics. Onder hen Nico Peet, Hans van der Last en Rob van Os. In totaal heeft het bedrijf driehonderd medewerkers, drie vestigingen en een jaaromzet van tachtig miljoen euro. Voor Koning & Hartman staat autonome groei voorop.

‘Je moet eerst zelf groei laten zien om andere bedrijven te kunnen integreren. Anders integreer je een acquisitie in een rommelige situatie.’ Autonome groei staat voorop, maar dat wil niet zeggen dat Koning & Hartman niet om zich heen kijkt. In augustus 2005 werd een kleine Belgische speler op het gebied van telecommunicatie gekocht.

‘We hadden in België al wel een tak in industriële automatisering, maar nog niet in telecommunicatie. Dat gat hebben we met deze acquisitie gedicht.’ Op het moment van spreken is Coene bezig met het bestuderen van mogelijk een kleine overname. Over het wie en waarom hult hij zich in stilzwijgen. ‘Maar verwacht van ons geen spektakelstukken. Overnemen is de moeilijkste vorm van groei. Voor ons ligt de prioriteit bij autonome groei en het goed neerzetten van de organisatie.’

Het mooie aan zelfstandig ondernemen vindt Coene de toegenomen handelingsnelheid. ‘Zondagavond ontstaat een idee, dinsdag heb je een groep collega’s bij elkaar en donderdag kunnen bij wijze van spreken al bestellingen de deur uit. Geen stroperigheid die je als bestuurder wel eerder tegenkomt. Nee, ik ben liever ondernemer.’

Persoonlijk
Drs. Oswald Coene (44) behaalde na de middelbare school zijn doctoraal Bedrijfseconomie bij de universiteit van Tilburg. Tevens volgde hij een verkort MBA-programma bij de Indiana University in Amerika. Zijn werkzame loopbaan startte hij als international product manager pharmaceutical products bij Akzo Nobel.

In 1987 volgde hij zijn toenmalige baas bij Akzo in het opzetten van een nieuw bedrijf, het huidige Bouman Mim & Van Spaendonck. In 1991 trad hij aan bij Getronics, waar hij als manager corporate development onder meer verantwoordelijk werd voor M&A. Daarna waren zijn functies binnen het concern achtereenvolgens algemeen directeur Transaction & Card Systems, algemeen directeur Getronics Software, algemeen directeur Getronics Infrastructure Solutions en algemeen directeur Getronics Nederland. Sinds 2004 was hij lid van de Raad van Bestuur van Getronics. In april 2005 werd hij via een management buy out de CEO van Koning & Hartman.

F&O Facts
Naam: Oswald Coene
Functie: CEO
Bedrijf: Koning & Hartman
Transactie: management buy out uit Getronics
Overnamesom: EUR 17 miljoen
Betrokken partijen: NPM Capital, F. Van Lanschot Bankiers, Stibbe, KPMG